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在2020年9月完成超4億美元融資后，掌門教育最近又傳出赴美IPO的消息。從在線1對1的廝殺到細分賽道絕對頭部機構，19 89年出生的張翼賦予了掌門教育鮮明的個人特質：冷靜、理性、關注數據、重視產品、保持底線。

一切成功都有跡可循，一切跡象都暗示著方向。張翼和創始團隊是如何帶領掌門教育從廝殺中突圍的?而成為頭部機構之后，掌門教育又將走向何方?

狀元

「清北復交浙的在校生師資」是掌門教育最初的標簽，而掌門教育的故事也開始于「高考狀元」。

2009年，張翼參加高考，以數學單科狀元的身份考到上海交通大學。在參加廣東當地的公益組織「狀元俱樂部」的活動時，他發現組織「狀元」到高中開公益講座的方式，并不能解決學生的具體問題。

「我們身邊都是這樣高考成績比較優異的同學，當時想不如盤活一下資源，試試補習和課外輔導」。張翼和考上浙大的高中同學、掌門教育聯合創始人余騰開始將「高考狀元俱樂部」轉變為線下輔導機構，承包私立學校教室，組織高考狀元們研發教材。

「狀元」成為金字招牌，先是在汕頭市。在親自做了一兩家后，張翼和余騰又通過合作經營擴張到四個城市。到2014年，單店月營收能到十幾萬。

兩個人算是帶著創業項目進到大學，創業的同時又要兼顧學業。張翼把時間用得「非常crazy」，有著嚴格細致的日程表，安排要精確到5分鐘。張翼的大學舍友、掌門教育聯合創始人吳佳峻說那時「在宿舍看不到他，我們起床他已經去圖書館了，我們睡覺他還沒回來」。

辛苦付出的回報就是，創業的同時，張翼還拿了國家獎學金，并以專業第一的成績保研到上交高級金融學院。白天上課或實習，晚上處理創業事務的狀態一直持續到2014年。但擴到5家門店后，線下連鎖經營的問題還是不可避免——過于依賴當地校長，組織松散，管理成本高。

適逢張翼研究生畢業，面臨著職業生涯的抉擇。他花了六個月準備麥肯錫的實習面試，然而實習了三個月之后，他在旁人詫異的目光中，拒絕了麥肯錫的全職offer。在實習過程中，他在很多投資公司看到了教育行業的方向，并通過公司業務深入了解了當時的教育模式。實習結束后，張翼決定砍掉線下機構，全力投入轉線上。

2014年暑假，在交大創業學院的一間「剛裝修好，味道很大，容納兩三張桌子」的辦公室里，張翼開始了在線教育創業。

1對 1

轉線上是戰略，戰略怎么落地還待摸索。

2014年，張翼面臨的選擇是在線答疑、O2O和在線1對1。理科出身，關注數據，張翼和團隊把三個選擇都「測了一遍」。O2O價值薄，難以解決跳單問題;在線答疑價值感低，老師時間投入的性價比也低，二者都沒有好的商業模式。

在選擇1對1之前，張翼也考慮了在線大班、一對多和小班模式。在線大班的互動性有限，老師的管理半徑也有限。而一對多和小班模式，需要生源學情相近，但學生潛力的不同無法保證學情的同步發展。

剩下的選擇就是在線1對1。1對1是最接近線下教學體驗的在線模式，有強針對性、強互動性，強效果的特點。

方向有了，但「產品本身應該做成什么樣還不清楚」。張翼介紹，「當時我們只是想清楚概念，要找好老師，管理要規模化，中間過程可以數據化」，但具體怎么做還要摸索。

最后，張翼選擇趁暑假結束的續費節點，從線下店向線上導流，測試在線1對1。最開始是虧錢招生，學費低于老師的課時費。第一批幾十個學生的學習效果和接受度都不錯，模式得到驗證。

隨后，2014年10月，張翼用1個小時就完成了幾百萬的天使輪融資。

同年，張翼和創始團隊選擇休學創業。

成 長

現在回看，2014年在線教育剛剛興起，通過見效快、互動效果好的1對1模式來切入是非常明智的。當時的在線1對1更多是少兒語培賽道，K12賽道的競爭并不激烈。

但競爭不激烈的另一個原因是基礎設施建設的不完善。支付體系不成熟，通信網絡不穩定，直播平臺沒有數據沉淀。張翼回憶，「那時候家長是把錢通過銀行打給我們，我要去銀行看有沒有一筆某個數目的錢進來，再對到學生的賬戶上」。

基礎設施不完善困擾著掌門教育，除了人肉解決，張翼也開始投入資金到技術和產品上，開發自己的客戶端，教研、備課、教學全環節都在客戶端打通，直播保證延遲最小，數據沉淀成學習報告。

「我們從一開始就自己做技術研發。一定要自己做的原因是，體驗差別很大。對于家長而言，對比的成本很低，你平臺的技術體驗怎么樣，有沒有課程數據報告，直接影響家長是否選擇你」。

對于技術研發來說，幾百萬的天使輪杯水車薪。按照本來的節奏，張翼計劃在2015年初拿到A輪融資。但彼時的在線1對1還在初期階段，起量慢。資本更看好無邊界的在線大班和起量迅猛的教育O2O。

「在經歷大班課、在線教育O2O之后，我們才拿到了A輪投資」。順利融完A輪后，直到2015年7月，掌門教育才拿到順為資本的近兩千萬元投資。

「自從2015年經過那一次以后，我就想清楚了，創業這件事你要當成是一個長跑去做，不要盲目追求短期利益。」

節 奏

2015年，在線1對1成為諸多機構的轉型方向。拍搜工具、老牌線下、教育O2O，都將視角投向在線1對1賽道;而「贏家通吃」的誘惑則讓資本爭相下注。張翼稱，最瘋狂的時候，「賽道的前十名都能拿到融資」。

資本帶來彈藥，也加劇賽道的競爭。扎堆入局的1對1企業，加劇了對教師資源和學生生源的爭奪，進而推高了教學成本和獲客成本。在線1對1并非模型跑不通，而是行業競爭激烈。這是一個「贏家通吃」的賽道，但贏家只有一個。

回顧期間掌門的策略，張翼表示，他在2015年的危機后就想清楚了要「節制」。

獲客成本高企，但他沒有流量焦慮，「教育產品最終肯定是靠轉介紹，如果我們一定要去獲取新流量，那這個問題是無解的」。

盡管陸續幾十家品牌入場，張翼和創始人團隊并不緊張。掌門教育從2014年開始就在技術和研發上重投入，相比后來玩家在產品上領先2-3年的時間，「只要你的產品足夠好，資本和用戶都會來找你」。

掌門教育位于上海虹口區海倫路的辦公大樓

正如吳佳峻反思掌門的發展歷程時提到的，「如果你知道3-5年后要做成什么樣，其實就會去把控好自己的節奏，這是最重要的一點。」

有先發優勢、重后端投入、堅持健康度，在競爭最激勵的時候，張翼依然堅信「增長的底線是不能被擊穿」。

正確的戰略換來成功的結果。

2014年至今，掌門教育完成8輪融資，累積融資額度達數十億元。最新一輪融資為2020年9月的超4億美元融資。業務從K12發展出少兒和素質類，班型也拓展了小班課。而兩年前的競爭對手，多數已經消失。

終 局

在張翼看來，效果導向的在線培訓會更容易向頭部集中，事實也是如此。

但他「始終有危機感」，威脅來自四面八方，在他看來核心是你的產品夠不夠好，能不能更好，「防守是沒有用的」，「跑在最前面，你要去做新的事情」。

在線1對1的仗可能打完了，但對于張翼來說，離「探索教育商業的終極密碼」還有很遠。在被問到掌門教育的終局時，他答道，「講大一點，我們希望通過教育，幫助改變未來中國幾代人的命運，從教學效果上去改變」。

而這個使命，早在2014年，在上海交大旁邊的一個燒烤店里，張翼就講給創始團隊聽了。