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1個多月前,阿里啟動了成立以來史上最大組織變革——組織架構變成“1+6+N”。信號彈一發出,激起“阿里想再造N個阿里”的驚呼聲一片。

就在許多人以為“進度條還在加載中”時,阿里再次用3個IPO預告,刷新了不少人對其組織力和執行力的認知。

云智能集團將完全分拆獨立走向上市,菜鳥、盒馬啟動上市計劃,阿里國際數字商業集團啟動外部融資……5月18日晚阿里2023財年財報中“官宣”的這些消息,一下子回應了許多人的核心關切,包括“拆分后誰會率先上市”“子公司董事會何時成立”等。這速度,很阿里。

針對不同業務市場環境和發展階段的差異,分別確定了分拆、融資、上市等措施快速推進組織變革,這再度印證了那七個字:組織變革看阿里。

美團聯合創始人王慧文的語錄依舊可以“回鍋”:放眼中國互聯網,真正有運營體系組織能力的,只有阿里巴巴。

從組織層面講,阿里的“面子”也許不斷在變,但“里子”卻沒變過,那就是敢于自我變革。創新和變革的基因,幾乎流淌在了阿里的血液中。

到頭來,循著極具阿里特色的“組織變革-生產關系變革-業務創新”鏈條,向新而行的阿里總能立于時代潮頭。

組織變革理論大師沃納·伯克曾將組織變革分為兩種:轉變幅度大的叫革命性變革,轉變幅度小叫進化性變革。

從“B2B阿里鐵軍”到天馬行空的“淘寶”再到“三個淘寶”中跑出“天貓”,從“履帶戰略”到“中臺戰略”再到“1+6+N”……阿里之變,就呈現出偶發的革命性變革與日常的進化性變革共生并行之勢。

僅過去7年里,阿里就做過不下于二十次組織架構調整。歷數這些調整的具體內容和后續情況,不難發現幾個規律:

1,阿里的組織架構一直在變,但萬變不離“敏捷”。

阿里早前將治理機制升級為“小前臺,大中臺”、以網狀架構取代樹狀架構是為了敏捷,此后的“板塊治理”“多元化治理”是為了敏捷,如今推進“1+6+N”組織結構、變成“快中臺,強前臺”,還是為了敏捷。

阿里董事會主席兼CEO張勇曾將組織設計原則總結為“縱、橫、分、合”四個字,稱“你要跑得快,就要分,變成縱向;你要沉淀經驗、沉淀知識積累,你就合,變成橫向。”是否敏捷,是阿里組織設計的決定性因素。

2,阿里的每次調整,都與發展周期、市場環境變化同頻。

不同的發展階段,需要不同的生產關系。我們不能用現在的分去否定之前的合,而應回到當時語境中去看待當時的組織架構。

在公司開拓期,阿里需要有序孵化新業務做大基本盤,所以用履帶戰略做出了淘寶、天貓、支付寶、云計算、菜鳥等;2015年后,新零售、新基建成新戰略方向,阿里需要集中資源辦大事、通過資源復用減少重復建設,方便各個業務輕裝上陣快速跑起來,所以用大中臺戰略推動了閑魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。

再到后來,互聯網格局落定,盈利取代規模成為企業追求的核心增長指標,適合高舉高打的大中臺戰略擠壓了前線業務單元決策空間的弊端顯現,更適合推動顛覆性創新的“1+6+N”應運而生。

正是生產關系順應市場形勢的應時而變、因勢而新,讓阿里在“與時偕行”中得以穿越周期。

3,阿里的每次大調整,都成為了阿里跨越式發展的加速器。

2015年的大中臺戰略,助推阿里市值一度站上9000億美元區間;這次拆分后,阿里股價一度大漲15,市值新增了320億美元。可以說,阿里的那些里程碑式成就,都是其自我改革的結果。

如今組織變革加速落地,能否助推阿里持續實現引領式發展,也備受關注。

4,阿里的架構調整,總能自帶風向標意義。

因為總能踩中時代的節拍與行業的痛點,一直以來,阿里組織架構都是互聯網平臺對標的對象。

2015年后的大中臺戰略,也成互聯網組織管理領域的高頻詞——2018年底,百度組織架構調整,明確打造技術中臺是其重要戰略目標;同年京東兩次調整,也加入“中臺架構俱樂部”;2019年初,騰訊成立技術委員會,推動“開源協同”和“自研上云”,全面啟動中臺戰略。

阿里此次調整也頗具前衛性,美國《巴倫周刊》直接稱其為全球的大型科技公司樹立了榜樣。

考慮到阿里的“1+6+N”并非純財務意義上的分拆,而是六大業務集團將各自獨立運營,阿里正向投資控股公司方向靠攏,這開啟了中國互聯網企業的先例。阿里“大象變身”,為更多大型企業組織變陣提供了模板。

阿里的“1+6+N”,無疑是可載入中國公司治理史的革命性變革。

但阿里革的與其說是命,不如說是跟發展需要不符的掣肘。

應看到,張勇“在未來具備條件的業務集團和公司,都將有獨立融資和上市的可能性”的承諾話音才落,阿里云、菜鳥、盒馬確認要上市的消息就出來了。

直接確認子業務獨立IPO,且時間表很明晰,最快的盒馬IPO“預計將在未來6-12個月內完成”,釋放的信號很明顯:市場是檢驗業務水平的唯一標準,誰能獨立面對市場考驗,誰就可以抓住先機。

很顯然,阿里是在突破自我:從對內組織機構調整到對外直面市場洗禮,阿里已邁出了向全面實行控股公司治理轉變的重要一步。

摒棄“滾雪球”的規模擴張模式,將原本受母公司羽翼庇護的子業務“放飛”,讓其接受市場檢驗,彰顯的是將“敏捷”的手術尖刀毅然向內的決心。

大招放出,顯然是有的放矢:多年來,在商業飛輪驅動下,阿里已發展為集電商、新零售、云計算、金融、物流、大文娛為一體的龐大生態體系。

而伴隨業務繁雜、多線作戰而至的,是組織層級增加、決策鏈路變長、內部響應遲鈍等問題,是活力下降、效率變低、吃“大鍋飯”等積弊。

阿里的商業生態像是一片森林,以往根系緊密穿插,但氣候適應性的差異決定了,不同的樹木得面臨不同方向的風雨云。

張勇曾多次強調,今天的阿里巴巴已成長為多業務、多業態的超大型組織,這些業務特質不同,面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。

他認為,淘寶已經20多歲了,夸克、瓴羊、釘釘等還是新生產品,“這些業務很容易在市場上找到對標對象,應該按照市場邏輯來思考業務規劃,而不是所有問題都圍繞著是阿里集團大家庭當中的一員來展開。”

當此之時,阿里把事業部群機制類似于郡縣制變革為六個業務集團相當于分封制,就像是“分田到戶”,直接打破了大鍋飯的那口“鍋”。

對內要“頂上削掉一層”,讓決策加速,對外要把各業務板塊推向市場,直面競爭,這從經營決策權角度看是放權,從市場競爭層面看則是遵循市場本位的業務邏輯。

放手也是增能。這么一來,各個業務集團可以自己面對市場伸展手腳,完全釋放各自的能量,按照市場和商業邏輯做決策,創新與變革也能更加自主。

有人說,“阿里的阿里云智能”跟“阿里云的云智能”的心智錨點,不在一個平面上。但別忘了,這對應的是,松綁后的阿里云們可以更充分地激發內生活力,有了更大的施展拳腳空間。

值得注意的是,在“1+6+N”的架構里,“1”與“6”并非徹底脫鉤了,阿里依舊是個大底座,提供著某些底部支撐。

6大業務集團董事會成員中,有不少阿里的管理層。可以預見的是,前進中有“穩軍心”的人,業務也能更快速地成長。

按照“從0到1”的邏輯,6大業務單元有的在分拆前或許已經是“1到N”,分拆后再創業可能又得在更高的層次上開啟“0到1”探索。傳承阿里創業精神,能避免在新的“從0到1”之路上走更多彎路。

“重估阿里,正當其時”,某媒體如是寫道。

阿里給組織變革推進摁下加速鍵,也許能達到“既又且還”之效:釋放組織敏捷性、解決部分激勵資源問題的同時,也能用更高的資本杠桿效用去撬動各個業務更好的增長。

無論是淘寶天貓,還是阿里云、菜鳥、盒馬、高德等,單拎出來都是垂直領域的行業最頭部“物種”。

只不過,在阿里龐大體量身軀和復雜商業觸角伴生的業務纏繞之下,許多業務的高成長性,總被習慣于刪繁就簡的券商視角遮蔽和忽視了。

2020年投資者日期間,時任阿里巴巴集團CFO武衛就公開表示,“根據分類加總估值法,市場對集團總體業務中的諸多業務板塊并未賦予應有的價值,無論是核心商業中的新業務,還是云計算,以及在被投資公司中的股份價值,這些并沒有計入阿里當前應有的市值內。”

華爾街投資機構Sensor Unlimited近日就指出,阿里巴巴的目前市盈率約為10.8倍,僅為蘋果、谷歌母公司Alphabet和亞馬遜等同行估值倍數的一小部分,估值明顯過低。

也就是說,阿里“大一統”型多元化業務集團的架構,此前“1+1gt;2”的統合價值并未得到體現。

在此情況下,將成長型業務拆分,反而能將被遮蔽的價值“去蔽”,資本市場可以用打開京東物流的方式解鎖菜鳥的估值空間,可以用新零售標桿企業的定位去看待盒馬的增長潛力。

對那些業務集團而言,它們可以依托阿里能力,也可以吸收外資資源,用市場化方式撬動更大的資本杠桿效用。

鑒于此,張勇此前表示,“多樣性的業務,與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去,還不如到了市場接受的條件,就果斷地讓他們單獨面對資本市場,成熟一個,上市一個。”

有專業人士也說,“比如市場給阿里整體業務的估值是20倍,但參考同類公司,云業務能享受40倍估值,這時候把云業務分拆上市,不僅云業務融資能享受高估值,阿里本身的持股價值也會變高。”

阿里在改革啟動后立馬給出阿里云、菜鳥、盒馬的上市時間表,或許也是著眼于此。

當組織敏捷性跟資本效用最大化利用上的“梗阻”消除了,阿里云、菜鳥、盒馬們的發展空間也會更可期。

拿阿里云來說,阿里云的市場規模與盈利能力,早已躋身國內云服務賽道的榜首。Gartner 2022年全球云計算IaaS市場排名,阿里云全球排名第三,亞太市場排名第一。

在AI大模型成了新風口的背景下,被通義千問加持下的阿里云增長機會窗口開得更大了——釘釘集成通義千問AI能力后秀出的那根“魔法棒”,之前就受到了業界矚目。

在“所有產品都值得用AI重做一遍”,企業專屬大模型需求火爆的語境中,一旦阿里云的組織敏捷性與資本利用的“任督二脈”被完全打通,指數級增長絕非奢望。

菜鳥作為原阿里體系內增長最為迅速的業務,已逐步建立起全球物流基礎設施和供應鏈能力;盒馬是國內新零售的標桿型企業,盒馬鮮生2022年已實現盈利……走到了“成熟一個,上市一個”路口的它們,原本在“等風來”,如今東風已至。

善變者恒通,勇變者自強。毫無疑問,阿里是“善變者”。

阿里的“里”,就是善于自我變革的魄力與底氣。

德魯克曾提出,組織要實現三個目的:組織的首要目的,是創造卓越的經濟績效——企業是“社會的器官”,需要滿足社會需求;同時企業是商業組織,需要實現經濟效益。組織的次要目的,是讓工作富有成效,從而提高社會生產力;讓員工有所成就,從而改善社會生產關系。

阿里的大變革,就是要將這三個目標一并拿捏,以抵御熵增。

從里程碑式組織變革,到快進式子業務IPO,都體現了阿里自我變革的決斷力。

某種程度上,阿里不是阿里,但阿里又是阿里。

從內部架構看,阿里確實不是原來那個阿里了。

但從自我變革的決心看,阿里依舊是之前那個阿里。

阿里再造“N個阿里”,打開的也是更大的未來想象空間。

從企業社會價值角度看,此次變革也是阿里探路者角色的延續:從培育中國電商生態,到打造電子信用體系,到實行合伙人制度,再到大中臺戰略與變身控股公司型平臺……阿里邁出的這些步子,客觀上都為更多企業摸著阿里過河鋪了路。

而在中國民營經濟的活力需要被充分激發的當下,阿里自我變革帶來的新氣象,未嘗不是在經濟社會的湖面里攪起更多活水。佘宗明