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圖片來源：視覺中國

文｜李檬

最近，有朋友在我的訂閱號里留言：“聽了很多成功學，并未使我離成功更近。”“道理懂很多，還是過不好這一生。”

這確實是一個黑色幽默，對此，我想談談我的看法。

當下，確實是一個成功學泛濫的時代，熙熙攘攘、隨波逐流，都與追求面上的成功、現實的結果有關。

在此，我想特別強調一句：成功學可能對你的內心有一定“療愈”作用，也會教你將眼光放長遠，看清趨勢，做好眼下的事。

可是，成功學終歸是浮于表面的，針對當下急劇變化的商業環境，很難真正幫你提高洞察力和判斷力。

很久以前，我聽過一段關于谷歌（Google）的早期經歷：

那還是2001年，谷歌CEO施密特四處招攬人才，一天，有一位叫桑德伯格的女士來面試。桑德伯格之前的職場經歷很不簡單，年紀輕輕已經做過一任財政部長助理，這次從政界轉入硅谷科技界，是有很多想法的。當時，谷歌才成立3年，沒有上市，提供給桑德伯格的職位、薪水，都不令人滿意。

在桑德伯格有所猶豫的時候，CEO施密特說了一句經典名言：“如果有人給你在火箭上提供了一個位置，那么，別管位置好壞，先上去再說。”

這是不是很像近年來國內流行的“風口論”（“風口上豬也可以飛起來”）？這比“雷軍成功學”早了十幾年。確實有一定勵志效果，這個眼光和遠見，當時就使桑德伯格毫不猶豫加入谷歌。后來，桑德伯格也是這樣給年輕人做建議的，將眼光放長遠，對趨勢有遠見。

當我真正進入創業階段以后，我漸漸開始懷疑：在這個創新加速的劇變時代，你是否真能看懂趨勢、做出富有遠見的判斷和行動？

現今，硅谷那邊已經很少談“趨勢”了，更多在談“迭代”——你不可能一次兩次就看懂市場、理解用戶、看清未來，先人一步、立足浪潮之巔更多是一種激情和夢想，在不斷試錯中快速迭代，才是更務實的創新方法論。

這里，我主要從三個方面進行闡述：

1、我們是否該相信趨勢？

2、為什么說“認知迭代”比“洞察趨勢”更加重要？

3、創業者如何實現自我進化？

立足當下，精益管理、精益創業，推動認知快速迭代，要比“遠見”更加重要。

我們是否該相信趨勢？

據我觀察，國內媒體特別喜歡講成功學。類似報道十分常見：

比如，一個長相很奇怪的年輕人，以前蹬過三輪車，面試肯德基的工作崗位被人拒絕，大學考了三年才達到專科分數線，后來創立了中國最大的電子商務網站，同時是世界上首屈一指的云計算、互聯網金融的超級服務商。你猜對了，這就是馬云。

比如，一個19歲的哈佛學生，大一時候在宿舍里胡思亂想，隨手做了一個社交網站，經過八年折騰，成了一個幾千億美元市值的公司，他還娶了一個中國妻子。你又猜對了，那就是馬克·扎克伯格。

似乎馬云、扎克伯格沒有費太大勁，意外先人一步抓住了趨勢機遇，就很快成為超級富豪，創業看起來很有趣。

顯然，這里面是有很多邏輯盲點的。

當今世界有兩大創新中心，一個是美國硅谷，一個是中國深圳。世界級的獨角獸公司（估值超過10億美元）全球有數百家，中國和美國就占了其中70%以上的比例。

有人提過一個問題：中國人和美國人似乎在聯手締造一個全新世界，但兩者最大的不一樣是什么？

一個美國教授給出答案：中國人喜歡“搶風口”，總想領先別人抓住趨勢，眼里更多是“機會”；美國人更在意自身能力進化，如何一步一步適應趨勢變化，眼里更多是“迭代”。

真正的創業創新，一點也不勵志，媒體幾乎沒什么故事可講。

其實，美國大多數創業者都處于40歲-50歲這個年齡段，他們要么在谷歌、微軟、高通等大公司里呆過，要么在大學、科研機構里積累了很多專利。即使這樣，他們也沒指望創業一兩次就能成功，而是注重保存實力、不斷積累資源和人脈，希望在連續創業中獲得一兩次成功。

哪怕你看對趨勢，多數時候，也難以把握趨勢。

杰克·多西創立了一家公司叫Twitter（推特），也就是美國的微博，特朗普總統也在Twitter上經營自媒體。

杰克很有遠見，看到了“社交媒體將傳媒民主化”的大趨勢。可是，Twitter剛剛渡過初始創業階段，CEO杰克就被投資人開掉了。原因是杰克作為CEO，財務能力不行，他只會用自己的筆記本電腦管理公司支出，但公司大了，杰克看不懂越來越復雜的財務報表。

這個過程非常冷酷無情，幾位投資人從東海岸的紐約飛到西海岸的硅谷，先請杰克大吃一頓，然后直言：“我們打算換一個CEO，當然，可以給你保留一個沒有實權的主席職位，在董事會上有沉默的一席。”杰克還想爭辯，投資人立刻就拿出法律文件——要么簽字，要么自己找律師吧。Twitter創始人還沒有開始落地他的遠見卓識，就下崗了。

去年，Uber（優步）的創始人兼CEO特拉維斯·卡蘭尼克，也“被下崗”了。當時，CEO還在芝加哥的酒店內面試高管，兩個董事遞進一封信，要求他在當天24點之前辭職。

特拉維斯是最先看清一個趨勢、開創一個行業的人，有什么理由要他下崗呢？投資人的理由很簡單：“創建人、愿景家以及日常運營者之間有著較大的差別。”

任何一家創業公司，都會經歷三個階段：從0到1的“創業”階段；從1到N的“發展”階段；從N到N+1的“轉型”階段。

創業階段就要“有愿景、有遠見的CEO”；發展階段則更需要“具有運營能力的CEO”。

所以，把握趨勢，不如把握自己，不斷推動自身能力的升級迭代，才是最重要的。

什么才是最好的創業策略？有了一個好點子，立刻辭職去干，這合適嗎？正確做法，其實是該上班上班，利用晚上、周末閑暇時間來打理就行了。

除了要保證穩定的經濟來源，這樣心里踏實，也要找時間、找機會檢驗自己是不是真心想做這份事業。更重要是，創業，千頭萬緒，你是否能駕馭好方方面面的關系。在上班期間擠時間，逼著自己高效做事，這其實也是在訓練你的創業能力。

看不到趨勢，不是最不幸的。看得遠、做不到，才是最遺憾的事情。

為什么說“認知迭代”比“洞察趨勢”更加重要？

這個時代最著名的成功學大師，其實是比爾·蓋茨。

比爾·蓋茨年紀輕輕成了世界首富，而且蟬聯18年，他主動寫了一本書叫《未來時速》，來傳播他的成功學。

書中有這么一段：“在我19歲的時候，我窺見了未來的曙光，并把自己的事業建立在我所看到的未來之上，時間在慢慢流逝，我的決定終于被證明是正確的。”這是多么委婉的驕傲啊！

你還不能不佩服比爾·蓋茨的預測能力？

蓋茨預言，“你將能在你的口袋、錢包里攜帶皮夾式電腦。”這是不是很接近現在的智能手機？可惜，微軟收購諾基亞的手機業務以后，也想做好手機，不論怎么費勁，也沒成功。

蓋茨預言，“通過網絡形成的友誼將天然地導致人們聚集在一起。”是的，微軟早已先人一步看到社交網絡的趨勢機會。可是，Facebook、Twitter崛起以后，這個網絡社交世界就跟微軟沒有關系了。

哪怕比爾·蓋茨一步到位，看清了10年、20年以后的未來世界，依然無法阻擋微軟被蘋果、谷歌、Facebook、亞馬遜所超越。

喬布斯有沒有預測未來？沒有。蘋果公司只會不斷推動產品迭代，創造未來。

移動智能手機最早由諾基亞開發出來，蘋果只是在有了智能手機之后，大膽注入新技術、新設計，推動iPhone從1.0、2.0到7.0、8.0的快速迭代，才開創一個新的時代。相反，微軟、諾基亞沒有輸在眼光、遠見上，而是輸在“迭代能力”上。

微信的誕生，沒聽說是騰訊預測、規劃出來的。相反，騰訊在開發微信的時候，自己都不知道兩個月以后的微信是什么樣子。微信每個版本該做什么，都只能等上一個版本發布以后才能確定。好的產品，都是不斷演化、持續迭代的產物。

“微信之父”張小龍有一句名言：“基于新的信息，在認知上領先別人半步就能獲得成功。”

互聯網世界經常可見“遠見被短視打敗”的例子。

世界第一大網租車公司Uber，營銷靈活多變，幾乎沒有對手。因為Uber“足夠短視”，他們只做這周或者下周的計劃，而每個活動從籌劃到執行基本都只有很短的時間，這樣可以讓產品和營銷策略實現快速迭代。“認知迭代”比“洞察趨勢”更加重要。

創業者如何實現自我進化？

橋水基金創始人瑞·達利歐在《原則》一書中有一個判斷：“人類行為和動物行為的最大不同，是人有自我進化能力，而動物只能靠基因突變完成進化。進化是宇宙中最強大的力量，驅動著所有一切。”

我將上述觀點做一下延伸：公司和產品的進化，是人類認知迭代的一種折射。

認知迭代折射在產品上，效果可以十分驚人。舉個例子，豪華跑車蘭伯基尼也是制造商認知迭代的一個結果。你知道這個制造商以前是做什么的？生產拖拉機的。從拖拉機到蘭伯基尼，進化和迭代的力量，不可想象的強大。

創業者面臨的最大考驗，不是有沒有眼光、有沒有遠見、有沒有靠譜的成功學，而是有沒有“進化和迭代的能力”。

創業者一般的做法是什么？

第一步，理解用戶痛點和爽點；第二步，做好商業計劃、配置各種資源；第三步，執行、實施，在過程中不斷做出優化。這看起來沒有什么問題，1000個創業團隊，990個都是這么做的，所以，創業失敗率也就是99%。

成功的創業一定不是“游擊隊作戰”（目標太過漂移），或者“軍團作戰”（受限于固定陣形），而是“特種兵攻堅”——事先沒有商業計劃，也不猜測用戶的痛點和爽點，就是持續試錯+迭代。

什么叫“特種兵攻堅”？比如韓國最大的社交軟件Kakao，可視作韓國的微信，它有一條42原則，就是每開發一項新功能，只投入4個人，給2個月時間，這樣可以小規模試錯，如果沒抓住用戶痛點，就迅速調整方向再測試，這樣不斷循環，直到功能得到用戶認可，才跟進資源擴大市場。現在這家公司已經非常大了，還在堅持42原則。這種基于大平臺的“特種兵攻堅”，已經使Kakao（以及微信）變得不可戰勝。

硅谷“獨角獸公司”很多也是采取這種基于大平臺的“特種兵攻堅”。

比如，谷歌創立之初，那時大部分公司都是用軟件，但谷歌就說“我們一定要用網頁工作”。谷歌內部很早開始就是用網頁工具進行工作的，所有產品都是內部試用、試錯，不斷升級使用體驗。這樣，Google需要的工程師和測試人員就少了。

你可能不敢想象，Google服務中國、日本、韓國這么龐大一個地區搜索業務的，很長時間只配置4個工程師。

比如，WhatsApp是英語國家一款頂級通訊應用，在WhatsApp達到10億活躍用戶的時候，他們只有57位工程師，全公司只有1位產品經理。這就是“特種兵攻堅”的驚人能量。

“特種兵作戰”，不需要你很有遠見、很有規劃，就是精干、小步快跑、快速迭代和進化，在過程中快速接近真實的用戶感受，建立發展的基礎。

人生在世，不也是這樣嗎？很多事情其實不需要遠見，更需要“短視”，快速試錯、快速迭代，用行動去求證真正的趨勢和機會。

如何將創業的后悔最小化、將人生的后悔最小化？

就是以變化應對變化，唯快不破。