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疫情、行業(yè)政策等市場環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)影響很大。許多企業(yè)因?yàn)槭袌鲎兓瘜?dǎo)致經(jīng)營困難，大多是因?yàn)榧みM(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)致資金鏈斷裂。

企業(yè)的資金鏈就像人體血液一樣，當(dāng)你失血過多，沒有外在補(bǔ)充，生命就危在旦夕。

2023年5月19日，校管家CEO邵之瓊在第七屆校管家520感恩答謝會(huì)暨2023校外成長教育岳麓峰會(huì)上帶來了《善用財(cái)經(jīng)管理，降本提效增利》的主題演講，深度拆解了華為的財(cái)經(jīng)思想和商業(yè)邏輯，并為企業(yè)落地指出了具體實(shí)操方案。

如何讓企業(yè)走得更健康、更遠(yuǎn)？

邵之瓊發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)家在于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面都有著十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。

SAAS領(lǐng)域全球鼻祖Saleforce創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫曾經(jīng)說過：做任何事情都要有銳意進(jìn)取的精神，但財(cái)務(wù)方面除外。他說Salesforce有個(gè)二分法：對(duì)外，我們可能會(huì)使用非傳統(tǒng)的、積極的品牌營銷溝通策略；對(duì)內(nèi)，我們?cè)谶\(yùn)營和財(cái)務(wù)管理上則非常保守。

松下幸之助是日本經(jīng)營四圣之一，他有一句經(jīng)典名言：“經(jīng)營企業(yè)要像修筑水庫使河流保持一定的水流量一樣，在推進(jìn)事業(yè)時(shí)要留有余裕。”這個(gè)余裕和水流量指的就是企業(yè)的現(xiàn)金流。

另一位日本經(jīng)營四圣稻盛和夫說“和水庫式經(jīng)營一樣，經(jīng)營企業(yè)要在土表正中相撲”，意即不要等被逼到土表邊緣，而應(yīng)該在有回旋余地的正中央就竭盡全力，即拓展事業(yè)，資金一定要保持足夠充裕。

任正非去年有一段講話非常著名，其中有一句傳遍全網(wǎng)的名言“讓寒氣傳遞到每個(gè)人，華為要活下去”。這句話來自一個(gè)報(bào)告，這個(gè)報(bào)告名稱是《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》。

邵之瓊認(rèn)為一家優(yōu)秀企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的鐵三角包含：收入、利潤、現(xiàn)金流。

收入反映了企業(yè)的發(fā)展速度，利潤反映了企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，現(xiàn)金流決定了企業(yè)生死，從三個(gè)維度來看就是增長性、盈利性和流動(dòng)性，增長性看收入、銷售額，盈利性看利潤，流動(dòng)性看現(xiàn)金流量。

鐵三角越平衡，企業(yè)就可以經(jīng)營得越長久。

華為財(cái)經(jīng)管理的核心思想和商業(yè)邏輯

邵之瓊借鑒并詳細(xì)拆解了華為的財(cái)經(jīng)管理，并根據(jù)華為財(cái)經(jīng)管理的核心思想和商業(yè)邏輯提出了四點(diǎn)具體落地的具體實(shí)現(xiàn)方式：

一、追求長期有效增長

追求長期增長就是追求企業(yè)價(jià)值，包含三個(gè)方面：客戶價(jià)值、股東價(jià)值（財(cái)務(wù)價(jià)值）、社會(huì)價(jià)值。

二、追求有利潤收入，追求有現(xiàn)金流利潤

收入得有利潤，利潤要有現(xiàn)金流。這個(gè)可以拆分為追求收入增長、規(guī)模效應(yīng)，但經(jīng)營結(jié)果要以利潤為中心，又不能追求利潤最大化，現(xiàn)金流是企業(yè)生存的命脈。

三、業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，財(cái)經(jīng)為督導(dǎo)

通過技術(shù)創(chuàng)新、人才引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、業(yè)財(cái)一體，財(cái)務(wù)要有服務(wù)業(yè)務(wù)的意識(shí)。

四、成為值得信任伙伴和價(jià)值整合者

邵之瓊指出財(cái)務(wù)部不應(yīng)該只是匯總財(cái)經(jīng)報(bào)表，而應(yīng)該用財(cái)經(jīng)組織來管理企業(yè)價(jià)值，做全面預(yù)算管理，實(shí)行彈性獲取，下發(fā)經(jīng)營權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)控權(quán)。

企業(yè)如何做好財(cái)經(jīng)管理體系落地？

企業(yè)年初都會(huì)制定企業(yè)全年工作計(jì)劃，然后拆解到季度、月度，還會(huì)做全年預(yù)算，預(yù)算就是平衡資源分配過程，預(yù)算做完做量化核算，還會(huì)給團(tuán)隊(duì)做績效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)服務(wù)，合適的薪酬激勵(lì)會(huì)刺激團(tuán)隊(duì)干得更好，形成正向循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)成功者，對(duì)數(shù)據(jù)都比較敏感，會(huì)根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)做經(jīng)營分析，優(yōu)化和調(diào)整工作計(jì)劃。

上圖是企業(yè)經(jīng)營管理工作的PDCA循環(huán)，就是任正非所說的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心閉環(huán)，創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)估價(jià)值、分配價(jià)值。主導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的體系是企業(yè)業(yè)務(wù)體系，主導(dǎo)價(jià)值分配體系是企業(yè)人力資源體系，主導(dǎo)價(jià)值評(píng)估的體系就是企業(yè)里面的財(cái)經(jīng)管理體系。

很多企業(yè)管理者都熱衷于戰(zhàn)略，熱衷于組織建設(shè)，疏于財(cái)經(jīng)管理體系的建設(shè)，甚至都不知道，財(cái)經(jīng)管理體系是個(gè)什么東西？

華為成功的真正核心是什么？就是財(cái)經(jīng)體系和人力資源體系，這是2017年陳春花采訪任正非時(shí)說的。

財(cái)經(jīng)管理體系主要干這些事：全面預(yù)算、量化核算、績效評(píng)價(jià)和經(jīng)營分析。

邵之瓊認(rèn)為財(cái)經(jīng)體系要做好有限資源的平衡，收入利潤和現(xiàn)金流、擴(kuò)張與控制、效率與效益、短期活下來和長期發(fā)展的平衡。要做好資源平衡，就需要從預(yù)算、核算和財(cái)務(wù)報(bào)告方面著手。

關(guān)于預(yù)算

預(yù)算是合理分配資源，把錢花在刀刃上。預(yù)算要有3個(gè)動(dòng)作，首先是自上而下經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)，接下來要自下而上，業(yè)務(wù)及項(xiàng)目上報(bào)預(yù)算，最后上下結(jié)合，最終形成全面預(yù)算。

邵之瓊用下圖給現(xiàn)場聽眾做了拆解，其中橫軸是銷售量，縱軸是金額。

變動(dòng)費(fèi)用是指跟著銷售額成正比變動(dòng)的費(fèi)用，固定費(fèi)用是一年之中不會(huì)發(fā)生變化的費(fèi)用。企業(yè)銷售額增長時(shí)，變動(dòng)費(fèi)用開始逐步遞增，企業(yè)管理者就要考慮校區(qū)的盈虧平衡點(diǎn)，即圖上的交叉點(diǎn)。

盈虧平衡點(diǎn)對(duì)于經(jīng)營者是很重要的分水嶺，盈虧平衡點(diǎn)越低風(fēng)險(xiǎn)越小，經(jīng)營彈性越大，經(jīng)營者的壓力越小。

關(guān)于如何降低校區(qū)的盈虧平衡點(diǎn)，邵之瓊給出了兩個(gè)解決辦法。一是把固定費(fèi)用壓下：固定費(fèi)用按絕對(duì)值進(jìn)行管理，盡量讓固定費(fèi)用變成變動(dòng)費(fèi)用。二是把變動(dòng)費(fèi)用比率降下去：變動(dòng)費(fèi)用按比率管理，企業(yè)要維持合理的變動(dòng)費(fèi)用率，控制和銷售額弱相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用率。

關(guān)于核算

核算主要是為了出財(cái)務(wù)報(bào)告，最終服務(wù)于績效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)、經(jīng)營分析、經(jīng)營改善。

根據(jù)《華為財(cái)經(jīng)密碼》，華為財(cái)經(jīng)體系主要有三類報(bào)告：

一是針對(duì)外部使用的財(cái)務(wù)報(bào)告，主要滿足于外部遵從。

二是基于經(jīng)營分析需求的責(zé)任中心經(jīng)營報(bào)告，主要用于內(nèi)部經(jīng)營管理和內(nèi)部經(jīng)營管理評(píng)價(jià)。

三是基于考核需求的考核報(bào)告，用于內(nèi)部激勵(lì)考核分配。

　　財(cái)務(wù)報(bào)告

財(cái)務(wù)報(bào)告，就是利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。很多老板看了財(cái)務(wù)報(bào)告以后更懵了，因?yàn)榻?jīng)常會(huì)有兩種情況：

有賬無錢：企業(yè)現(xiàn)金流量表有流量，但是管理者沒有錢，業(yè)務(wù)部門說賺錢了，財(cái)務(wù)說沒賺錢，他們說的利潤完全不是一回事。

有錢無賬：有些企業(yè)有錢沒有賬，有充足的資金流入，但是利潤表沒有利潤。這類在教培行業(yè)最常見，看起來企業(yè)有很充足的資金，但是利潤表上沒有利潤。

責(zé)任中心報(bào)告

華為把團(tuán)隊(duì)拆分成一個(gè)個(gè)經(jīng)營責(zé)任中心，基于經(jīng)營責(zé)任中心再從產(chǎn)品維度，區(qū)域維度和客戶維度去做經(jīng)營分析報(bào)告，這樣就形成了華為一體四面魔方式經(jīng)營報(bào)告。

邵之瓊指出，在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境里面，企業(yè)的經(jīng)營壓力主要來自于這幾個(gè)因素：不盈利的產(chǎn)品、虧損的訂單和空耗沒有創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。只有通過數(shù)據(jù)拆分，企業(yè)管理者才能知道不盈利產(chǎn)品在哪里，沒有利潤的訂單在哪里，不創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)在哪里。

建立經(jīng)營責(zé)任中心就是劃小經(jīng)營單元，也叫“分權(quán)式經(jīng)營管理方式”。稻盛和夫的阿米巴，就是最小的經(jīng)營方式，基于阿米巴，華為引進(jìn)后改為責(zé)任中心管理；海爾根據(jù)這個(gè)實(shí)行了“人單結(jié)合”；阿里據(jù)此發(fā)布了 “1+6+N”組織架構(gòu)。

阿米巴核心理念就是要把公司劃小為若干個(gè)小單元，每個(gè)小單元獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；通過賦權(quán)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與，創(chuàng)造高收益，成就員工，解放老板。

這張數(shù)據(jù)報(bào)表是稻盛和夫的經(jīng)營會(huì)計(jì)智慧結(jié)晶。根據(jù)變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，很容易得出盈虧平衡點(diǎn)，還可以從變動(dòng)費(fèi)用中找到驅(qū)動(dòng)業(yè)績的關(guān)鍵因素，還可以按責(zé)任中心進(jìn)行拆分，清晰地看到每個(gè)責(zé)任中心做了什么事，是誰創(chuàng)造了價(jià)值，帶來了利潤，哪個(gè)責(zé)任中心是虧損的。

經(jīng)貝管家

很多公司都是用EXCEL表格做數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表，但是這個(gè)數(shù)據(jù)報(bào)表很難核算，而且大多數(shù)企業(yè)在財(cái)經(jīng)管理體系建設(shè)上是比較缺乏意識(shí)的，所以落地很難。很多校長、創(chuàng)業(yè)者、老板，也反映他們的財(cái)務(wù)人員無法給老板提供企業(yè)的經(jīng)營分析報(bào)告。

基于此邵之瓊才想建設(shè)一套專業(yè)應(yīng)用高效的財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)，她和團(tuán)隊(duì)花了一段時(shí)間把它做成了一套專業(yè)的財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)——經(jīng)貝管家。企業(yè)接入經(jīng)貝管家，數(shù)據(jù)可以自動(dòng)接入報(bào)表，節(jié)約財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)量，讓管理者及時(shí)獲得企業(yè)的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者可以看到企業(yè)清晰的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從不同維度去看報(bào)表，和預(yù)算對(duì)比、同比、目標(biāo)比。

業(yè)財(cái)融合，業(yè)財(cái)一體化，所有業(yè)務(wù)要指向數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)不僅可以做經(jīng)營分析，還可以做考核。

稻盛和夫多次在書里說到如果把經(jīng)營比作駕駛飛機(jī)，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)就相當(dāng)于駕駛艙儀表盤上的數(shù)字，如果沒有儀表盤就沒有辦法駕駛數(shù)據(jù)。他還說如果把經(jīng)營比作建房子，要建好，地基是經(jīng)營哲學(xué)，柱子是阿米巴組織，另一根是經(jīng)營會(huì)計(jì)。華為成功的體系就是財(cái)經(jīng)體系和人力組織體系，與稻盛和夫的觀點(diǎn)不謀而合。

經(jīng)貝管家就是想解決企業(yè)財(cái)經(jīng)體系建設(shè)的問題，服務(wù)于中小企業(yè)建立財(cái)經(jīng)體系，建設(shè)自己的財(cái)經(jīng)體系，通過企業(yè)價(jià)值管理，促進(jìn)企業(yè)降本提效增利。降本就是企業(yè)管理者要看到哪些地方的錢不該花；提效就是把錢投在哪些地方更有效；增利，只要提效降本了，利潤當(dāng)然會(huì)增加。

邵之瓊最后總結(jié)道，在經(jīng)濟(jì)周期低谷，盲目擴(kuò)張顯然不合時(shí)宜，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)要想長久健康地活下去，一定要做好降本、提效、增利，只有聚焦于精細(xì)化管理、財(cái)務(wù)規(guī)范，才能帶來利潤增長，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。