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阿里新鮮出爐的季報(bào)顯示，2019 財(cái)年第三財(cái)季，其單季營(yíng)收破千億 ( 同比增長(zhǎng) 41% ) ，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 10%。

恰巧，媒體在這個(gè)當(dāng)口爆出一條不大不小的新聞。正值寒冬，獨(dú)角獸紛紛收縮戰(zhàn)線 ( 甚至戰(zhàn)略性裁員 ) 之際，阿里本地生活服務(wù)公司 ( 即餓了么、口碑業(yè)務(wù) ) 拿到第一筆獨(dú)立融資，額度超 30 億美金。

老實(shí)說(shuō)，剛看到這個(gè)消息時(shí)我覺(jué)得眼熟。這個(gè)劇本似乎不是第一次上演 ?

仔細(xì)回想了一下，果然，海外兩年前就發(fā)生過(guò)類似故事。當(dāng)時(shí)是 2017 年 6 月，亞馬遜宣布，將以 137 億美元收購(gòu) Whole Foods。消息剛出，美國(guó)整個(gè)電商、零售行業(yè)為之一振。

說(shuō)回國(guó)內(nèi)。眼看昔日曾被吹捧為「中國(guó)亞馬遜」的京東股價(jià)已經(jīng)跌至谷底 ( 甚至被拼多多彎道超車 ) ，阿里這個(gè)時(shí)候的高調(diào)就越發(fā)引人注目。

如本文標(biāo)題所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未來(lái)能干什么，一個(gè)有極大參考意義的可對(duì)標(biāo)案例就是亞馬遜。

Ben Thompson，知名互聯(lián)網(wǎng)分析師。亞馬遜宣布收購(gòu) Whole Foods 不久，他就寫(xiě)下一篇思路極為精彩的文章來(lái)論證其卓越的戰(zhàn)略眼光。Ben 把亞馬遜的終極目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層層鋪開(kāi)，為其收購(gòu) Whole Foods 講出了一個(gè)無(wú)比宏大的故事。

鑒于原文邏輯十分簡(jiǎn)潔流暢，Yourseeker 精心編譯出來(lái)，做個(gè)分享 ~

以下為文章內(nèi)容

早在 2006 年，人們風(fēng)傳 iPhone 馬上要面世了。Palm ( 著名手持設(shè)備制造商，悲慘程度堪比摩托羅拉 ) 掌門(mén)人 Ed Colligan 被問(wèn)到這么一個(gè)問(wèn)題：

" 你就一點(diǎn)不擔(dān)心蘋(píng)果做出來(lái)的新玩意兒 ?"

他輕飄飄地回答：

" 我們也在做啊。而且你想，做 PC 起家的家伙，對(duì)手機(jī)懂個(gè)屁 ? 他們肯定是吵噱頭。"

在亞馬遜宣布以 137 億美元收購(gòu) Whole Foods 后，我想起了這句話。畢竟，就在兩年前，Whole Foods 創(chuàng)始人 John Mackey 也說(shuō)過(guò)，想賣雜貨 ? 亞馬遜等著失敗吧。

顯然，現(xiàn)在看來(lái)，Ed Colligan 和 John Mackey 都錯(cuò)得離譜——前者被蘋(píng)果打得節(jié)節(jié)敗退 ; 后者更慘，成了亞馬遜的打工仔。

但其實(shí)你發(fā)現(xiàn)了嗎 ? 他們錯(cuò)得太相似了：Colligan 和 Mackey 都誤解了對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

Colligan 當(dāng)時(shí)之所以小看 iPhone，原因有三：

第一，他以為蘋(píng)果的目標(biāo)是做一部更好的手機(jī)，卻沒(méi)想到人家干脆造了一臺(tái)小型電腦 ;

第二，他以為蘋(píng)果的戰(zhàn)略是往之前的手機(jī)上添加新功能，卻沒(méi)想到人家是想重構(gòu)操作體驗(yàn) ;

第三，他以為蘋(píng)果的戰(zhàn)術(shù)是要把電信運(yùn)營(yíng)商打趴下，卻沒(méi)想到人家是想利用自己與客戶的緊密聯(lián)系，來(lái)逼迫電信商讓步。

Mackey 犯的錯(cuò)就更大了：雖然 iPhone 可能是有史以來(lái)最成功的電子產(chǎn)品，但亞馬遜的目標(biāo)，可能是成為有史以來(lái)最具影響力的公司。

憑什么這么說(shuō) ? 我們一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)深入分析。

亞馬遜的目標(biāo)

如果你不了解一家公司的目標(biāo)，怎么可能明白它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù) ? 不幸的是，許多公司自己也沒(méi)搞明白。比如亞馬遜吧，它在 1997 年提交的招股書(shū)里是這么說(shuō)的：

Amazon.com ’ s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.

亞馬遜的目標(biāo)是成為在線零售商的領(lǐng)先者，主打基于信息的產(chǎn)品和服務(wù)，剛開(kāi)始的重點(diǎn)是書(shū)籍。

好了，即使你已經(jīng)明白，書(shū)只是亞馬遜的第一步 ( 事實(shí)上當(dāng)時(shí)很多人都不信這個(gè) ) ，但你一定也很難想象，沒(méi)過(guò)多久，亞馬遜想要成為在線零售商領(lǐng)先者的目標(biāo)也幾乎達(dá)成了。

于是幾年之后，亞馬遜搖身一變：

Our vision is to be earth ’ s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司 ; 只要人們想在網(wǎng)上買東西，一定能在我們這里找到。

「只要想在網(wǎng)上買，一定能在亞馬遜買得到」，這個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)是不是太寬泛了 ? 事實(shí)上，在往后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，亞馬遜只是做到了目標(biāo)的前半部分：成為地球上最以客戶為中心的公司。

但是 Mackey 沒(méi)想到，亞馬遜的后半部分目標(biāo)根本不是說(shuō)說(shuō)而已。就算他理解亞馬遜最終一定會(huì)賣生鮮雜貨 ( 這部分約占消費(fèi)者總支出的 20% ) ，但他認(rèn)為，亞馬遜應(yīng)該只是想走電商的老路子，把類似模式套到生鮮雜貨而已。

然而事實(shí)上，電商只是一種戰(zhàn)術(shù)，對(duì)于亞馬遜而言，它甚至夠不上所謂的戰(zhàn)略。

亞馬遜的戰(zhàn)略

亞馬遜的真正野心是「向所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)收稅」。它有幾種不同的策略：

面向企業(yè)端，它的關(guān)鍵決策是 AWS：為所有的企業(yè)提供網(wǎng)站和云計(jì)算服務(wù)。你可以理解為，To B 端。

而在消費(fèi)者這一端 ( To C 端 ) ，亞馬遜的關(guān)鍵決策則是 Prime。

雖然亞馬遜長(zhǎng)期以來(lái)奉行的口號(hào)是——以最低成本為用戶提供最多選擇，但僅靠這兩個(gè)還不夠，因?yàn)樗€想讓差異化足夠明顯、且具備可持續(xù)性。畢竟，普通用戶只需要點(diǎn)擊一下，就能輕松在另一家服務(wù)商下單。

但 Prime 切入的點(diǎn)很準(zhǔn)：這項(xiàng)服務(wù)既可靠又便利 ( 送貨超快 ) ，再加上考慮到沉沒(méi)成本 ( 你已經(jīng)支付了 99 美元 ) ，普通用戶為什么還要浪費(fèi)時(shí)間去別的地方下單 ?

于是，憑借 Prime 服務(wù)，亞馬遜給自己創(chuàng)造了一條強(qiáng)大的護(hù)城河，而不僅僅依賴于最低價(jià)格，因?yàn)?Prime 用戶這時(shí)候已經(jīng)懶得去看 ( 相差不大的 ) 價(jià)格了。

但是請(qǐng)注意，生鮮雜貨恰好是亞馬遜的一個(gè)戰(zhàn)略性漏洞：它不僅是最大的零售類別，而且是其他服務(wù)商觸達(dá) Prime 會(huì)員的最佳機(jī)會(huì)。因?yàn)橹挥性陬櫩拖聠芜@些產(chǎn)品的時(shí)候，他們才有機(jī)會(huì)提醒說(shuō)：嘿，你還可以考慮考慮我們。

這就是亞馬遜一定會(huì)涉足生鮮雜貨品類的原因。

亞馬遜的戰(zhàn)術(shù)

為了理解為什么生鮮雜貨對(duì)亞馬遜非常重要，我們先來(lái)了解它們與書(shū)籍的區(qū)別。

網(wǎng)絡(luò)商店的書(shū)籍?dāng)?shù)量遠(yuǎn)超實(shí)際商店，賣書(shū)的話，網(wǎng)絡(luò)商店的選擇足夠多；

但生鮮雜貨不一樣，典型 SKU 也就幾萬(wàn)個(gè)，網(wǎng)絡(luò)商店玩不出新花樣

用戶買書(shū)，他明確地知道自己將買到什么，因?yàn)闀?shū)是標(biāo)品；

但生鮮雜貨的質(zhì)量層次不同，標(biāo)準(zhǔn)化程度太難把控了

書(shū)可以無(wú)限期地存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)里；

但生鮮雜貨容易腐爛，只能存放有限的時(shí)間，而且運(yùn)輸過(guò)程中質(zhì)量還會(huì)降低

Mackey 一定明白，亞馬遜如果直接拓展到生鮮品類，在成本上一定處于劣勢(shì)：為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，亞馬遜需要存放大量易腐物品，那么，只要它無(wú)法迅速擴(kuò)張到足夠大的規(guī)模，易腐物品就會(huì)壞掉。而且，因?yàn)樯r雜貨的運(yùn)輸難度和成本問(wèn)題，規(guī)模沒(méi)法一下鋪開(kāi)，只能一個(gè)一個(gè)城市去拓展。

也就是說(shuō)，生鮮雜貨對(duì)于亞馬遜而言，是一個(gè)和「賣書(shū)」完全不同的問(wèn)題。所以，它必然得找到一個(gè)完全不同的解決方案。

而亞馬遜買下 Whole Foods 的最大價(jià)值，恰恰就在于它以一種「亞馬遜式」的方案解決了難題。

第一個(gè)、也是最好的客戶

我曾經(jīng)在解釋亞馬遜的 AWS 和 Prime 業(yè)務(wù)時(shí)講過(guò)，這倆比你能想到的相似太多了。什么意思 ?

先說(shuō) AWS，它實(shí)質(zhì)是以服務(wù)器成本和云計(jì)算能力為「原料」，為開(kāi)發(fā)人員 ( 中小公司 ) 提供了極大的靈活性：

最初，AWS 只是亞馬遜內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施，它能有效支持亞馬遜內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以及外部開(kāi)發(fā)人員的臨時(shí)使用：

如上所示，中間的 AWS 層具有以下幾個(gè)關(guān)鍵特征：

1 ) 固定成本極高，一旦規(guī)模起來(lái)，成本可以迅速攤平

2 ) 早期花費(fèi)極高成本是合理的，因?yàn)榈谝粋€(gè)客戶是亞馬遜自己 ( 的電商業(yè)務(wù) )

3 ) 可拓展性極強(qiáng)，AWS 可以把多余「產(chǎn)能」賣給別人，并借此加深護(hù)城河

第 3 點(diǎn)其實(shí)是雙贏：外部開(kāi)發(fā)人員可以低成本利用云計(jì)算資源，無(wú)需預(yù)先重金投入 ; 亞馬遜也可以借此和對(duì)方保持更緊密的聯(lián)系。

恰好，以上的框架也完全適用于亞馬遜 To C 的電商業(yè)務(wù)：

Prime 服務(wù)的優(yōu)越之處在于，價(jià)格低、選擇多，能有效發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。就像下面這樣：

發(fā)現(xiàn)了嗎 ? 和 AWS 的邏輯極其相似：

1 ) 電商渠道的固定成本極高，但一旦規(guī)模有了，成本可以攤到極低 ;

2 ) 早期花費(fèi)極高成本是合理的，第一個(gè)客戶依然是亞馬遜自己 ( 的電商業(yè)務(wù) )

3 ) 亞馬遜 40% 的銷售額是由第三方商家出售的，也就是說(shuō)，大多數(shù)商家借助亞馬遜賣貨，借由 Prime 送達(dá)。這再次加深亞馬遜自身的護(hù)城河

但是你發(fā)現(xiàn)了嗎 ? 物流服務(wù)做起來(lái)了，因?yàn)橹行∩碳液蛠嗰R遜自己的用戶都需要，可生鮮雜貨業(yè)務(wù)怎么辦 ? 它們并沒(méi)有第一個(gè)客戶。

想想看，缺乏這一點(diǎn)，再加上前文所講到的生鮮雜貨本身的限制因素，亞馬遜貿(mào)然拓展到生鮮業(yè)務(wù)的話，邏輯上很難成立。

Whole Foods：是客戶而非零售商

大家普遍認(rèn)為，亞馬遜收購(gòu) Whole Foods，是為了借由它賣貨。事實(shí)上，亞馬遜買下的不是零售商，而是一個(gè)最佳「客戶」——它能幫亞馬遜立即把生鮮雜貨業(yè)務(wù)擴(kuò)展到有意義的規(guī)模。

現(xiàn)在我們明白，Whole Foods 線下店的核心在于物理貨架：整個(gè)操作是非常系統(tǒng)化的。我猜亞馬遜未來(lái)幾年能將 Whole Foods 供應(yīng)鏈逐步改造，把它變成早期的 AWS 架構(gòu)那樣。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，線下的實(shí)體雜貨店將是亞馬遜的客戶之一。當(dāng)然，送貨上門(mén)服務(wù)是另一個(gè)客戶。

我甚至懷疑，亞馬遜的野心還會(huì)進(jìn)一步延伸：比如它現(xiàn)在的生鮮雜貨業(yè)務(wù)，將來(lái)會(huì)不會(huì)直接對(duì)接給餐館、酒店，從而獲得一批全新的客戶 ?

老實(shí)講，不是不可能，只是看怎么做。這必須得像 AWS 一樣，找到一個(gè)絕佳的客戶，值得它為此付出大量的前期投資。

我在文章一開(kāi)始說(shuō)，Mackey 誤解了亞馬遜的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)說(shuō)法沒(méi)錯(cuò)。但事實(shí)上，我們可能都誤會(huì)了亞馬遜這個(gè)公司：它不像 Whole Foods 那樣是個(gè)雜貨店，甚至不是我們傳統(tǒng)理解中的零售商。

亞馬遜的核心是服務(wù)提供商，因規(guī)模而活，因規(guī)模而長(zhǎng)久。

來(lái)源：商界