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圖片來源：視覺中國

注：本文來源于微信公眾號源碼資本，作者：吳迪，獲授權轉載。

2014年，曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn的信息系統部長(CTO)，建立了日本零售業最高水平信息系統之一的碓井誠先生出版了《制造型零售業7-ELEVEn的服務升級》一書，描述了從IT系統的角度來看零售巨頭7-ELEVEn的業務流程、管理和經營。

而書名中將“7-ELEVEn”定義為制造型零售業，把看似毫無關聯的便利店行業和制造業聯系到一起。

所謂制造型零售，在各行各業中的廣義理解，即在傳統零售價值鏈中品牌只負責產品生產、渠道只負責產品銷售的1.0模式基礎上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。

制造型零售企業通常需要整合“零售”和“制造”兩部分職能，基于高水平的IT系統，收集、整理和分析生產、物流、銷售等多環節的信息，從零售端的數據趨勢來影響生產，抑或從生產端的產品研發計劃、產能安排等來制定零售端的銷售方案。

太陽底下無新事。現代零售業在過去幾十年中，孕育了各種各樣的商業模式。

有趣的是很多行業的龍頭公司，或多或少都采取了類“制造型零售”的模式，例如宜家和Nitori，Zara和優衣庫等等。

新零售創業公司又能從古典零售的發展經驗中汲取哪些養分呢？

二、崛起的原因

制造型零售之所以流行，主要由于隨著經濟發展，供求關系和外部環境發生了變化。

對于產品端來說，隨著社會生產能力和生產工藝的整體提升，基礎產品同質化程度大幅升高。

同樣是無硅油洗發水、脫敏牙膏或基礎款服飾，消費者使用不同品牌產品的實際效果差異非常小，品牌越來越難在消費者心中留下深刻的品牌記憶和區分度，以至于后續影響到用戶黏性和忠誠度。

產品端的問題在于1.0模式下，產品研發不能及時獲得市場的反饋，是一種與市場割離的狀態。

大型品牌可以利用部分外部數據（例如消費者調研、第三方市場數據等）來幫助改善研發，然而由于數據具有一定的滯后性，以及抽樣方法可能發生的偏移，導致品牌越來越無法跟上現代消費者變化加劇的需求。

可以看到部分曾經非常優秀的品牌，在過去幾年市場份額受到了比較嚴峻的挑戰。

而對于渠道端來說，隨著品牌、流通信息的透明化，渠道的產品結構也變得高度同質化。

A超市和B超市、A便利店和B便利店，可能都在銷售可口可樂、海飛絲等等，渠道之間的競爭越來越陷入價格競爭，以及離消費者的距離（某種意義上是房租的競爭）。

渠道也陷入了對獨占品牌的爭奪，因此才會出現電商大促“二選一”的局面。當然另一條路徑是發展PB商品（自有品牌商品），例如Costco的Kirkland，貢獻了Costco25%以上的銷售收入。

羅森和全家在日本由于門店數長期被7-ELEVEn壓制，因此在便當、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品類上花足了功夫，同樣給消費者留下了深刻的辨識度。

三、成本領先或差異化戰略皆適用

從古典零售的經驗來看，最后被消費者記住的品牌和渠道，要么是能持續提供高性價比的商品，例如優衣庫、宜家、無印良品（在日本的定位）等等；要么是能持續提供更好體驗的商品，例如蘋果手機、Dyson吹風機等等。

然而無論是成本領先還是差異化的競爭策略，制造型零售業都很適用。

以古典零售中的大品類——服裝為例。服裝行業中的制造型零售模式，即被廣泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。

最早由1980年代的The limited（現在的L brands，即Victoria’s Secret的母公司）實踐出雛形，1986年GAP公司在年報中定義公司的新業務模式而成型。

比較典型的代表公司是優衣庫和Zara，完全不同的用戶定位以及公司戰略，以及完全不同的發展路徑，最終都走向了制造型零售的模式，并取得了成功。

1984年優衣庫在日本廣島市開設了第一家店鋪，借鑒書店和唱片店的思路，在日本創造了自助式銷售服飾的商業模式，用戶可以擺脫導購的推銷，自助選購商品。

然而直到1990年以前，優衣庫的模式都是單純的渠道1.0模式，上游從外部成衣工廠直接進貨銷售。1990-2000年是對公司非常關鍵的十年，公司在這十年中做了四件重要的事，奠定了公司如今的市場定位：

• 明確清晰的定位：用戶不分年齡和性別（目標受眾廣），專注在1,000日元和1,900日元的低價休閑服飾市場（日本經濟泡沫破滅后的主流市場）。
• 門店標準化，以便于快速展店：制定了門店標準化運作手冊，新人只需按照手冊執行，也能快速上手。
• 1998年，啟動ABC(All Better Change)改革。核心方案來自當年從伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖來的高管澤田貴司的想法。他提議參考7-ELEVEn的運作模式，對優衣庫的模式進行改造，即所謂的“制造型零售”模式。有意思的是，澤田貴司一直做到了優衣庫母公司Fast Retailing的副社長，后來兜兜轉轉，目前是日本全家株式會社社長，可見服裝業務和便利店業務在制造型零售模式上的共通性。
• 2000年，徹底落實PB商品，把優衣庫旗下所有商品統一貼上UNIQLO的商標，并嚴格執行從產品企劃、生產到銷售的一貫式商業模式。

優衣庫選擇了針對大眾消費者提供低廉價格的服裝，而另一服裝巨頭Zara則是針對時尚敏感的腰部消費者提供最流行時尚的款式。同時，不同于優衣庫從渠道到品牌的整合，Zara的發展則是自品牌到渠道的延伸。

• 1963年，Amancio Ortega夫婦從打工的服飾店辭職，創立了一家叫GOA的成衣制作公司，專門制造浴袍和女性貼身內衣褲。
• 10年間，團隊擴張到500人規模，還有了專業的設計團隊。GOA也是傳統的1.0模式，下游通過經銷商完成銷售。然而一次下游經銷商的突然退貨，導致公司一度陷入滯銷破產狀態。
• 同時，一些經銷商的買手無法認同GOA的產品理念，讓Amancio Ortega覺得錯失市場機會。
• 1975年，Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設，主要銷售GOA的產品。逐漸，Zara嘗到了這種模式的甜頭：一方面，通過整合上下游，賺到了全鏈條更多的錢；更重要的是，通過直接接觸消費者，以及暢銷品和滯銷品的及時反饋，增強了品牌原本的設計能力。制造型零售的策略也影響了Zara后續的開店策略。

Zara并沒有遵循在已經進入的地區密集開店的原則，而是在前期很散的將門店盡可能多的覆蓋全球主要的發達國家，也是為了能夠收集當地的顧客反饋和流行創意。

Amancio Ortega將自己幾十年的經歷和經驗總結為公司發展的信條:

"Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."

除了面臨上述的外部環境變化，如今的新零售創業公司還面臨多一層的變化：推廣渠道變了。消費者的注意力變得碎片化，傳播的方式變得多元化。

傳統的單純投廣告砸營銷模式，ROI在逐漸降低；“酒香不怕巷子深”，專心做產品的模式，很容易淹沒在如今信息爆炸的環境中。

相反很多所謂的“網紅品牌”通過別具匠心的推廣組合拳，給消費者留下了深刻的印象，從而轉化為銷售和復購。

推廣的方式也變得五花八門：有的利用社交媒介做裂變，有的自己開公眾號微博抖音做MCN的內容營銷，有的利用KOL帶貨。近些年我們看到了創業者們各種各樣的智慧，八仙過海各顯神通。

未來不僅是生產和銷售的數據互相影響，推廣獲取的數據（例如售前預熱反饋、輿情、售后評價等等）也將加入企業的核心算法之中，共同影響企業的戰略和路徑，在這一波零售浪潮中殺出重圍。