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企業管理中最重要的事情是什么？

柳傳志說是“搭班子、定戰略、帶隊伍”，馬云說是“定戰略、搭班子、帶隊伍”。

兩個人說的內容一樣，次序不一樣而已。

基本框架有了，具體到每個環節應該怎么做呢？

1、團隊建設就是吃飯旅游？

最近讀了一本講團隊管理的書——《卓有成效的團隊管理》，把“定戰略、搭班子、帶隊伍”三個部分講得很全面、也很透徹。

當單干無法實現既定目標的時候，自然就需要多人協作完成，團隊也就產生了。

但知易行難，實際上我們身邊的偽團隊隨處可見，辨別團隊的真偽，只需要把握兩點即可：

● 成員是否始終明確并堅守目標？

● 成員是否為完成目標而協同配合？

目標，產生凝聚力和驅動力，協作，產生協同力和戰斗力。

失去目標或協作，只剩群體，而非團隊。

對團隊的領導者，要求有二：

1. 要制定團隊的愿景和目標

電影《孫悟空三打白骨精》中有句對白：

“這串佛珠，紫檀來自扶南，車磲取自南海，可是他們是被一根繩子串在一起的，把我們串在一起的使者十萬八千里的取經之路”。

團隊的領導者不但需要明確使命、建立目標，并且要確保獲得所有團隊成員對使命目標的認可、理解、支持、堅守。

2. 通過自我管理提升領導力

“質勝文則野，文勝質則史。文質彬彬，然后君子”。

領導力也可以用文和質來解構，領導力的質，正直誠信而已，所謂“政者，正也”。

正直誠信屬于領導者人格和價值觀的范疇，是穩定不容易改變的；

而領導力中的專家權力、參照權力、魅力、情商、格局、境界等，都屬于文的范疇；

認為領導力通過學習和培訓是可以被提升的觀點，其實偏指領導力中文的部分，而非質的部分。

選擇團隊成員的領導者重要的任務。

選擇大于努力，選人重于育人，在選擇團隊成員時，一定要回避人格不健全的人、態度不認真的人、做事不職業的人。

團隊建設，是團隊搭建完成后面臨的管理工作。

但大部分團隊的大部分團隊建設工作往往就是吃飯旅游，團隊成員更多的把team building當作組織的一種福利。

其實，團隊建設的目標應該正確的設定為提升團隊成員間協作的效率。

圍繞這一目標，團隊建設應該包含完善團隊、發展團隊、調整團隊。

團隊建設是一個動態的過程，針對團隊發展的現狀來改善協作狀態、提升協作效率。

團隊的管理，也是團隊的經營，經營主要工作就是打理資產使其增值。

而團隊的核心資產應該是人，所以使團隊成員增值應該是團隊管理的重要工作。

要用經濟學中“等價交換”的觀念去做讓團隊成員增值的事，摒棄單方面索取、埋怨團隊成員的做法。

用培訓和賦能讓成員與組織一同成長，讓成員分享組織成長的紅利。

同時，要正確對待人員流動。

人的能力增強、價值提升后，自然會選擇更大的平臺。

人員流動反而可以作為評估組織平臺的指標，鼓勵并支持團隊成員的成長，當團隊成員都不走了，那說明組織的平臺也已經成長到足夠大了。

移動集團董事長曾在新員工入職培訓上鼓勵新員工具備“隨時轉身的能力”。

團隊管理的高效，當然還要靠流程、制度、方法。

在任務設計、制定決策上都有科學有效的工具為我們提供選擇，在實際工作中應最大限度避免拍腦袋式的做法。

同時，在團隊活動中，并非所有的沖突都只能帶來內耗和低效，健康的建設性沖突是組織需要的。

所以對領導者來說，學會識別沖突的性質是個重要的基本功。

要善于利用和控制建設性沖突，改善團隊的溝通，助力團隊目標的實現。

2、初級團隊靠骨干，中級團隊靠領導力，高級的團隊靠……

競技體育中的團隊項目既是實踐團隊管理的競技場，也是研究學習團隊管理的案例庫。

2017年NBA總決賽，騎士隊對戰勇士隊，擁有詹姆斯的騎士對最終4:1輸給了勇士隊。

2010、2014、2018年的三屆世界杯，擁有梅西的阿根廷隊作為奪冠熱門均未奪冠。

看起來好像有梅西的阿根廷隊不如有梅西的巴塞羅那，與在俱樂部相比在國家隊的梅西似乎看起來踢得總那么別扭。

詹姆斯和梅西無疑是當今世界上個人能力最強的球員，他們在各自的團隊無疑是骨干成員。

騎士隊和阿根廷隊的教練就是依靠骨干來帶領、驅動整個團隊，完成團隊戰略、目標的。

所有方案都圍繞團隊骨干展開，團隊的中心就是骨干成員。

像2017年NBA總決賽第三場詹姆斯半場已經得了將近30分。

但勇士和巴塞羅那巴薩取勝并不是靠骨干成員，他們是靠去中心化的網狀組織。

巴薩著名的“tiki-taka”打法旨在讓球員建立“區域”的觀念，創造機會是靠球員的跑位和傳球，而不是個人的能力發揮。

騎士隊的進攻完全仰仗于中心詹姆斯，只要限制住他，整個騎士隊的績效就會受到影響。

以至于解說員楊毅說，當他看到第五場比賽，騎士仍然是詹姆斯孜孜不倦的得分，他跟歐文完成了絕大多數進攻時，他就知道總決賽已經4:1結束了。

而網狀結構的勇士隊，場上的每個球員都有完成進攻的能力。

梅西在巴薩踢球吸引對方球員時，隊友會迅速跑位，這樣對方球員進退兩難，梅西有多個傳球選擇。

但在阿根廷隊，隊友沒有區域跑位的意識，梅西找不到傳球的機會，只要對手限制住梅西這個中心，就限制住了整個阿根廷隊。

如果說詹姆斯和梅西是世界上最有能力的隊員，那么勇士和巴薩是世界上最好的團隊。

再如2012年的歐洲杯，半決賽意大利對陣英格蘭，英格蘭隊的傳球只是守門員開球找1米93的高中鋒卡羅爾。

但意大利隊組成了一張以皮爾洛為中心的傳球網絡，團隊以控球時間占比68%、射門36次、戰勝對手完成績效目標。

如果說意大利隊靠一個皮爾洛中心，那么在決賽對陣的再看西班牙隊，則有哈維、伊涅斯塔、阿隆索、布斯克孜四個中心，結果西班牙隊控球時間71%，以4:0擊敗意大利奪冠。

如果說英格蘭隊靠球星卡羅爾，意大利隊是靠皮爾洛的領導力，那么西班牙隊靠的是系統，這個系統就是去中心化的系統。

雷·達里奧在《原則》中提到，橋水公司不講領導力，更不講個人魅力，靠的是原則，就是靠系統。

初級的團隊靠骨干，中級的團隊靠領導力，高級的團隊靠系統。

但，需要先培養骨干、再提升領導力，再尋找系統。

當下不乏去中心化管理哲學的的探索和實踐，比如海爾的“人人都是CEO”、稻盛和夫的”阿米巴“模式、HR三支柱、男籃的紅藍雙國家隊體制等……

但如何真正在團隊管理中更大的發揮去中心化系統的優勢、提升團隊協作效率，還需要團隊管理者在做更深入的思考和實踐。

一支球隊是一個團隊，一個項目小組是一個團隊，一個家庭也是一個團隊，因為他們都有著明確的目標，并且實現目標需要成員的協作配合。

所以，不論是職業要求、業余活動、家庭生活，對團隊管理能力的要求已經越來越高。

讀完《卓有成效的團隊管理》，看著書架上那本巖崎夏海的《如果高中棒球隊女子經理讀了彼得·德魯克》。

忽然想到的是，如果當初能夠先讀到這本《卓有成效的團隊管理》會怎樣呢？

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