如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現赤字。

利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。

我從很早開始就以高收益經營為目標，并不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。

但當蕭條的風暴席卷而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢?

蕭條期到來之時，我有七項對策：

在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

對策一：全員營銷

企業各個部門平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期正可以派上用場，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。

這樣做，不僅能讓客戶滿意，當事人本人也能掌握整個公司的業務情況。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而應該將自己平時好的想法、創意、點子轉化成商品并進行推銷。

對策二：全力開發新產品

蕭條時期一定要全力開發新產品，平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，正好在這期間積極開發。不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

對策三：徹底消減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時如果要改善核算，必須徹底削減成本，而且成本的下降程度要大于價格的下降才行。

一般很容易有覺得這“太難了，不可能”的錯覺！“從認為不可能時重新開始！”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

“現在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？ ”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。

不僅是制造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。

在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

對策四：保持高水平生產效率

因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率就會下降，車間里的工作氣氛就會松懈。

這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，讓他們集中學習或做一些車間的整理工作，為景氣恢復做準備。

同時，制造現場留下必須的最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作的氣氛，才能維持過去經過許多努力才提高上去的生產效率，這一點很重要。

對策五：構建良好的人際關系

在困難的局面下，職場和企業的實力受到考驗。同甘共苦的人際關系是否已經建立？上下一心的企業風氣是否已經形成？

從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣。

景氣好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。這時對企業內的人際關系不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。

對策六：打造高收益機制

應對蕭條，最重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質。高收益正是預防蕭條的最佳策略。因為高收益意味著具有即使因蕭條而減少了銷售額也不至于陷入虧損的這種“抵抗力”。我經常強調“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營?！?/p>

高收益是針對蕭條最重要的預防策略。

同時，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長、企業長期不贏利也依然承受得住考驗。

另外，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。

對策七：蕭條是成長的機遇

蕭條是成長的機遇。企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。

不景氣的程度越嚴重，越要以積極開朗的態度面對，全員團結一致，創業鉆研，竭盡全力度過困境。

企業的發展如果用竹子的生長作比喻的話，全體員工團結一心，通過自己的努力克服了蕭條，就好比創造出了一個竹“節”。

經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”。但是在蕭條時全體員工擰成一股繩，拼命努力，形成了這樣的“節”，這種“節”是使企業再次成長的支撐，這種“節”越多，企業就變得越發優秀。

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