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引言 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的合伙人隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大,不得不承擔(dān)管理職責(zé);技術(shù)人在毫無準(zhǔn)備的情況下,突然被趕到管理的架子上……技術(shù)人與管理崗的相遇,往往有些措手不及。然而,技術(shù)人轉(zhuǎn)型管理者,往往是職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長的必經(jīng)之路,與其成為“被動(dòng)型管理者”,不如主動(dòng)突圍,修煉技術(shù)管理之道。 初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)管理最容易陷入哪些誤區(qū)?技術(shù)管理者應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中扮演怎樣的角色?如何打造面向業(yè)務(wù)成功的IT組織?何謂技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力,又該如何修煉?3月27日,騰訊云TVP「技術(shù)創(chuàng)業(yè):“八十一難”與“三十六計(jì)”」技術(shù)創(chuàng)業(yè)閉門會(huì)的收官之作——《技術(shù)管理:如何解決人的問題?》專題會(huì)議,邀請(qǐng)6位技術(shù)管理領(lǐng)域的資深大咖,從宏觀戰(zhàn)略方法論到微觀戰(zhàn)術(shù)經(jīng)驗(yàn)談,深度探討技術(shù)管理者的進(jìn)階之路。 “始終如一”:如何成為一名最優(yōu)秀的管理者
管理如一:堅(jiān)定技術(shù)管理者的信念 “管理者最大的權(quán)力是什么?是信任。管理者要去做所有的努力來贏得團(tuán)隊(duì)的信任,而真誠是建立信任的關(guān)鍵。” 在分享伊始,有著超過18年研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)的彩食鮮CTO喬新亮老師深刻地指出,一定要以信任、真誠作為管理的出發(fā)點(diǎn)。同時(shí),技術(shù)管理者必須堅(jiān)定兩個(gè)“一”的信念: 一心一意成就團(tuán)隊(duì):“要像春種夏長,秋收冬藏一樣長期堅(jiān)持一心一意成就團(tuán)隊(duì)的理念”。成就團(tuán)隊(duì)和幫助公司業(yè)務(wù)成功并非對(duì)立,公司得人心方能成功,而要最終得人心,公司也必須成功,因此二者的關(guān)系從長遠(yuǎn)來看,其實(shí)是辯證統(tǒng)一的。 一心一意認(rèn)同管理的價(jià)值:作為管理者,一定要非常認(rèn)同管理的價(jià)值,管理是為了不管——通過管理讓團(tuán)隊(duì)能力、團(tuán)隊(duì)成員成長,讓團(tuán)隊(duì)能夠更有效地協(xié)作,一起創(chuàng)造更多的價(jià)值,這就是管理的價(jià)值。 組織如一:面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品小分隊(duì) “在今天這個(gè)時(shí)代,不要再以職能劃分團(tuán)隊(duì),去重復(fù)地造輪子;而應(yīng)專注去讓公司業(yè)務(wù)成功,以產(chǎn)品為基礎(chǔ),建立面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品小分隊(duì)。” 在具體的組織架構(gòu)層面上,喬新亮老師也給出了自己獨(dú)到的見解,在他看來,職能型專業(yè)的組織劃分已不再適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要,建立面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品小分隊(duì)才是第一要?jiǎng)?wù),比如一個(gè)支持銷售/采購/物流的小分隊(duì),產(chǎn)品、開發(fā)、測(cè)試的同學(xué)都在其中,小分隊(duì)和業(yè)務(wù)部門也同樣在一起。 當(dāng)建立起組織如一的產(chǎn)品小分隊(duì),要開始為業(yè)務(wù)而戰(zhàn)時(shí),首先要做的第一件事是對(duì)齊目標(biāo)。項(xiàng)目必須要有清晰的目標(biāo)價(jià)值,并且不但上下要對(duì)齊,左右的協(xié)同部門也要對(duì)齊。 而在目標(biāo)對(duì)齊的過程中,往往會(huì)出現(xiàn)難以全部兼顧的情況,對(duì)此,喬老師頗具魄力地指出,管理者作為三軍統(tǒng)帥,一定要敢于聚焦、敢于舍棄。 “與大企業(yè)相比,創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源格外有限,因此敢于聚焦是非常重要的,管理者的價(jià)值正是體現(xiàn)在選準(zhǔn)聚焦點(diǎn),舍九取一,單點(diǎn)突破。” 技術(shù)人的思維進(jìn)階與技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的建立
練就系統(tǒng)性思維 “當(dāng)一個(gè)問題發(fā)生的時(shí)候,它絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)個(gè)例,背后往往是一連串的問題。” 在分享伊始,騰訊金融科技證券產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人、《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力》課程主講人郭銳老師從切爾諾貝利核電站爆炸事件引入,并結(jié)合自己的親身經(jīng)歷,揭示了一個(gè)引人深思的道理:大型的技術(shù)事故往往起因于對(duì)微小的細(xì)節(jié)問題的忽視。為什么在技術(shù)人的日常生活中,Bug總是接連出現(xiàn),現(xiàn)場事故總是反復(fù)發(fā)生?郭銳老師一針見血地指出:這是因?yàn)槿狈ECE的系統(tǒng)性思維。 MECE分析法,全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,指的是對(duì)于一個(gè)問題,能夠做到“不重疊、不遺漏”的分類,并能夠借此有效把握問題的核心。那么,如何系統(tǒng)性地思考,并最終解決問題?郭銳老師將其總結(jié)為三個(gè)步驟: 定義和解決真正的問題:當(dāng)我們?cè)谟龅絾栴}的時(shí)候,首先,假設(shè)問題只是一個(gè)表面問題,永遠(yuǎn)去挖掘問題背后的深層問題;其次,假設(shè)問題始終會(huì)重復(fù)發(fā)生,永遠(yuǎn)去尋求永久徹底的解決方式。 通過MECE原則系統(tǒng)性地分析問題:從單點(diǎn)思維演化到整體思維,比如說從一次故障的庫表問題去延展到所有問題的故障的可能性。“看似這幾個(gè)問題是無關(guān)的,但當(dāng)我們系統(tǒng)性地去考慮時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都是相關(guān)的一個(gè)問題。” 采用PDCA閉環(huán)的方法徹底解決問題:做出計(jì)劃Plan;執(zhí)行計(jì)劃Do;總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果Check,分清哪些細(xì)節(jié)是做對(duì)的,哪些是做錯(cuò)的,找出問題;最終改善和調(diào)整Action,肯定成功經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,總結(jié)失敗教訓(xùn)以免重現(xiàn)。 建立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力 “我們所有的業(yè)務(wù)其實(shí)分為兩種類型,第一種是成熟的高速公路型業(yè)務(wù);第二種是初創(chuàng)的叢林探索型業(yè)務(wù)。高速公路型業(yè)務(wù)需要用重兵團(tuán)的模式,如嚴(yán)格的開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維、DO分離等;叢林探索型業(yè)務(wù)則需要用小而美的團(tuán)隊(duì),類似feature team或者混合式的方式。” 在組織架構(gòu)設(shè)置上,郭銳老師首先以生動(dòng)形象的方式將業(yè)務(wù)劃分為兩大類型,并強(qiáng)調(diào):組織架構(gòu)的設(shè)置一定要與業(yè)務(wù)類型相匹配。對(duì)于技術(shù)管理者而言,管理的核心問題正是在于以下兩點(diǎn): 做好場景的識(shí)別:是高速公路業(yè)務(wù)還是叢林業(yè)務(wù)? 做好場景的轉(zhuǎn)換:高速公路的盡頭可能是叢林,叢林的盡頭可能是高速公路。 而在團(tuán)隊(duì)人員管理上,在郭銳老師看來,情景式的領(lǐng)導(dǎo)才是關(guān)鍵:不同的類型的員工需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,并且伴隨著員工的成長,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也需要進(jìn)行適時(shí)切換: 對(duì)于沒有能力,也沒有足夠意愿的新人員工,需要采用強(qiáng)指導(dǎo)的非常細(xì)節(jié)的管理; 對(duì)于有意愿或產(chǎn)生一定的自信,但實(shí)際上能力還不足夠的員工,更多應(yīng)采用教練式的服務(wù),給予指導(dǎo)與一定的發(fā)揮空間,保護(hù)員工的積極性; 對(duì)于能力足夠,但并沒有意愿的員工,采用支持型管理,鼓勵(lì)他更多主動(dòng)地解決問題; 對(duì)于有能力、有意愿,并且有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力的員工,大膽授權(quán),并建立起一定的檢查機(jī)制。 最后,郭銳老師特別指出技術(shù)管理者應(yīng)平衡商業(yè)與技術(shù),規(guī)避“專業(yè)者陷阱”。 “技術(shù)人員很容易陷入一個(gè)瓶頸——過于追求某一種技術(shù)本身的進(jìn)步,哪怕它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了用戶的需要。作為技術(shù)管理者,還應(yīng)當(dāng)關(guān)注用戶的本質(zhì)需求,關(guān)注技術(shù)與商業(yè)的平衡,避免陷入專業(yè)者陷阱。” 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)管理之道 如果說前面的主題分享使得參會(huì)者們?cè)凇皯?zhàn)略”上對(duì)技術(shù)管理有了整體方法論的感知,那么在圓桌對(duì)話環(huán)節(jié),四位大咖的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)探討,則會(huì)讓大家在“戰(zhàn)術(shù)”上進(jìn)一步深化對(duì)具體管理實(shí)踐的認(rèn)識(shí)。 如何做好向上管理和向外管理
作為CTO,不僅需要管理技術(shù)團(tuán)隊(duì),更要做好向上的管理和向外的管理,與公司的管理層、業(yè)務(wù)線的其他團(tuán)隊(duì)都能達(dá)到一個(gè)里外上下的一個(gè)平衡。如何破解這一難題?現(xiàn)保科技創(chuàng)始人兼CTO江冬勤老師傾情分享了自己的心得。 在向上管理方面,江冬勤老師總結(jié)為及時(shí)匯報(bào)、勇于承擔(dān)、解決問題、及時(shí)復(fù)盤四大要點(diǎn): 及時(shí)匯報(bào):保持信息同步能讓老板及時(shí)追蹤到整體的進(jìn)度情況,并對(duì)結(jié)果有所感知。 勇于承擔(dān)責(zé)任:CTO作為老板的左臂右膀,在遇到問題時(shí),不應(yīng)將責(zé)任拋給團(tuán)隊(duì)或老板,而應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)。 解決問題:“老板請(qǐng)我們來是給他解決問題的,而不是拋出問題的”,樹立這一意識(shí)后,在找老板溝通時(shí)應(yīng)準(zhǔn)備兩套或三套的方案,讓他來做選擇,而非由他來提供解決問題的方案。 及時(shí)復(fù)盤:及時(shí)和老板進(jìn)行復(fù)盤,避免問題的再次發(fā)生。 而對(duì)于向外管理——跨部門溝通,江冬勤老師同樣有一番CTO視野的經(jīng)驗(yàn)之談。 “作為一個(gè)CTO,不能只關(guān)注技術(shù)層面,更要橫向發(fā)展,去了解運(yùn)營、了解銷售、了解業(yè)務(wù),這樣在跨部門溝通時(shí)才能站在對(duì)方的角度思考問題,同頻溝通,從而得到他們的支持和認(rèn)同。” 論CTO的能力均衡
作為母嬰領(lǐng)域頭部企業(yè)育學(xué)園的CTO,于游老師創(chuàng)新性地用“養(yǎng)育孩子”的理念來管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)。他指出,初創(chuàng)的公司就像是新生的嬰兒,而技術(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)則容易出現(xiàn)“體弱多病”或“巨大嬰”的問題: 體弱多病:在新公司初創(chuàng)之時(shí),由于CTO對(duì)業(yè)務(wù)與架構(gòu)缺乏明確的規(guī)劃,同時(shí)在團(tuán)隊(duì)搭建方面能力不足,創(chuàng)業(yè)公司的系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)常常會(huì)陷入“體弱多病”的狀態(tài)。 巨大嬰:技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)把系統(tǒng)設(shè)計(jì)得過度復(fù)雜,過分強(qiáng)調(diào)未來,導(dǎo)致難以保證業(yè)務(wù)的快速迭代,修改起來非常困難且效率低下,造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的疲憊不堪。 針對(duì)以上“疾病”,如何對(duì)癥下藥,真正解決問題?于游老師直擊本質(zhì)地指出,病因往往是在于CTO沒有做好能力的均衡。 “在搭建團(tuán)隊(duì)的過程中,有幾個(gè)最重要的能力,分別是:技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力、架構(gòu)能力、產(chǎn)品能力和管理能力,在從0到1的階段,五大能力缺一不可,缺哪個(gè)短板就應(yīng)該去補(bǔ)哪個(gè)短板。” 技術(shù)管理者的角色定位
“工作繁忙”是許多技術(shù)同學(xué)對(duì)于技術(shù)管理者的基本印象,那么對(duì)于技術(shù)管理者而言,在日常工作中,哪些事情才是最為核心,必須用最大的精力去處理的呢?掌閱科技運(yùn)維負(fù)責(zé)人鄒德順老師詳盡地分享了他頗具啟發(fā)性的“兩計(jì)劃+三要素”工作法。 兩計(jì)劃:對(duì)計(jì)劃內(nèi)的工作,收益越大越重要,根據(jù)收益大小給予相匹配的優(yōu)先級(jí)、資源度和關(guān)注度;對(duì)計(jì)劃外的工作,損失越大越緊急,根據(jù)損失大小以止損為核心目的進(jìn)行安排。 三要素:在用收益判斷是否重要,用損失判斷是否緊急的基礎(chǔ)上,同時(shí)考慮進(jìn)度、質(zhì)量和效果三個(gè)要素,從而判斷出最為核心的事務(wù)。 此外,對(duì)于“技術(shù)管理者到底在團(tuán)隊(duì)中扮演怎樣的角色”這一經(jīng)典問題,鄒德順老師從“事”和“人”兩方面給出了獨(dú)到的見解: 在事情層面上,做一個(gè)有遠(yuǎn)景的領(lǐng)導(dǎo)者和變革者: 從公司的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式去思考當(dāng)前我們存在哪些問題;基于這些問題,我們?cè)诩夹g(shù)維度應(yīng)如何為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)賦能,能否通過技術(shù)推進(jìn)整個(gè)決策更好地獲得一個(gè)可量化的產(chǎn)出;同時(shí),需要洞察最新的技術(shù)能力;此外,還需要把我們要做的事情與上級(jí)的期待相對(duì)齊,與平行部門的需求、支撐和輔助相對(duì)齊,起到一個(gè)承上啟下的作用。 在人的層面上,做一個(gè)布道師,授人以魚不如授人以漁: 既要做價(jià)值創(chuàng)造者,給予團(tuán)隊(duì)人員更多的資源,讓他們產(chǎn)生更大的價(jià)值;也要做潛能領(lǐng)導(dǎo)者,挖掘?qū)F(tuán)隊(duì)有意義的人。 技術(shù)管理與技術(shù)的本質(zhì)
技術(shù)的本質(zhì)究竟是什么?有人說技術(shù)是工具,有人說技術(shù)是方法,有人說技術(shù)是獨(dú)特的能力……在探討技術(shù)創(chuàng)業(yè)、技術(shù)管理等諸多技術(shù)相關(guān)的話題時(shí),對(duì)齊關(guān)于“技術(shù)”的理解,其實(shí)是必不可少的環(huán)節(jié)。 在圓桌對(duì)話中提出眾多頗具深度的問題的主持人,長亮科技平臺(tái)技術(shù)服務(wù)部副總經(jīng)理秦金衛(wèi)老師對(duì)于技術(shù)有著一番深刻的見解: 從1999年到現(xiàn)在,我們基本上會(huì)把技術(shù)的發(fā)展分為三個(gè)大的階段: 從1999年到2008年左右,是電子化和信息化的階段,是把原本手工完成的事務(wù)搬到線上來,讓效率得到了極大的提升。 從2008年到2014年,是網(wǎng)絡(luò)化和移動(dòng)化的時(shí)代,在這一階段,我們把許多過去在PC端、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上運(yùn)作的業(yè)務(wù),通過互聯(lián)網(wǎng)化、移動(dòng)化而擴(kuò)大,技術(shù)的觸達(dá)能力擴(kuò)散到了全國范圍。 從2014年至今,是數(shù)字化和智能化的時(shí)代,如果說之前我們是在用技術(shù)支撐業(yè)務(wù),把以前線下的業(yè)務(wù)搬到線上來,通過技術(shù)手段讓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)得更快,那么在智能化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中,我們希望做到的是讓技術(shù)不再是簡單地支撐業(yè)務(wù),而是直接能夠引領(lǐng)業(yè)務(wù)、推動(dòng)業(yè)務(wù),通過技術(shù)的手段找到并改進(jìn)商業(yè)模式里的核心因素,從而使業(yè)務(wù)得到更好,更可持續(xù)的發(fā)展。 結(jié)語 技術(shù)創(chuàng)業(yè)的征程,從來不是容易的坦途。 本次騰訊云TVP技術(shù)創(chuàng)業(yè)閉門會(huì),與技術(shù)管理領(lǐng)域的資深大咖同行,暢談技術(shù)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),共探管理領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)階之路,只為給予技術(shù)創(chuàng)業(yè)者更多的幫助和指引。 在技術(shù)創(chuàng)業(yè)最好的時(shí)代,和你一同乘風(fēng)破浪,在技術(shù)創(chuàng)業(yè)逆勢(shì)的時(shí)代,助你一起披荊斬棘。 TVP,即騰訊云最具價(jià)值專家Tencent Cloud Valuable Professional,是騰訊云授予云計(jì)算領(lǐng)域技術(shù)專家的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。TVP計(jì)劃致力打造與行業(yè)技術(shù)專家的交流平臺(tái),構(gòu)建云計(jì)算技術(shù)生態(tài),實(shí)現(xiàn)“用科技影響世界”的美好愿景。 |
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