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近期，在與企業客戶面對面的IPD交流研討中，不同企業針對IPD提出多個角度不同的疑問，華為前副總裁，現薄云咨詢CEO歐陽劍鴻憑借著負責變革管理工作近10年。組織了公司包括IPD、IFS、LTC、ISC、CIP，以及DSTE等一系列對華為未來的發展影響深遠的變革項目的豐富經驗。對此做出了深刻明確的指引。根據大多數企業的疑問聚焦點，薄云咨詢做出了三點總結和回顧。 【常見疑問1】：如果公司想推行IPD項目，應該是由誰來牽頭？是老板還是研發總監？另外，如果公司決定做IPD項目，具體的流程應該是由誰負責？ 【歐陽劍鴻】：首先，老板是決定是否推行IPD項目最核心的決策者，但是讓老板親自來操作肯定不太合適。對一般企業來說，是由研發總裁做項目經理；如果公司比較小，找不到合適的負責人，則可由總經理承擔項目經理兼PDT的角色。 第二個問題：就是誰來做個這東西。答案就是一定要由懂業務的人來做。像當時我曾服務的企業，所有的IPD變革項目經理都是來自于相關業務部門的主管。例如我當年是負責研發產品線的主管，其他還有負責市場的主管、負責技術服務的主管，都是業務線的主管來負責。因為做變革需要站在很高的位置，從高處出發才能把變革與公司的整體發展匹配上。如果讓下面的人來做，他看不到公司發展的大方向，就會只管怎么把這個東西做好一點，做漂亮一點，并不會考慮其他的效果，做到了束縛的層面。 【常見疑問2】：我們去年已經在做IPD流程了，但是做得磕磕絆絆的。公司其實在流程方面已經做得比較清晰，但是操作過程中出現了無法落地的問題，尤其是到跨部門的時候就斷層了。所以，IPD是先實踐好？還是先規劃好？ 【歐陽劍鴻】：我覺的是這樣的，這可能不是一條路就能走通的，不同的企業需要用不同的方法。如果在一開始就能逐漸構建IPD里面非常重要的幾個方面，實現起來就簡單很多：第一點是建設跨部門文化，包括建立相應的激勵機制，才能使得大家愿意去投入。雖然文化是虛的，但是有了文化之后就可以通過“實”的手段來推行，所以第一點就是考核做起來，把文化建起來；第二點，產品開發流程要明確、拉通相關部門的職責范圍，明確功能部門的職責范圍，讓每個人都明確知道自己應該做什么。 【常見疑問2】：這個意思是先做起來，實踐了之后再完善？ 【歐陽劍鴻】：對。然后在推行的過程中，針對規模較大的公司可以分產品來支持。先從新產品開始試點，先通過試點把整個過程理順。如果不試點，一下就全部推行的話，就容易出現很多問題。這點在其他企業也是一樣的：先拿個產品試點，試點成功了對其他產品來來推行IPD會有很大的激勵。 【常見疑問3】：請問一下推IPD流程的話大概能在多長時間能看到效果？ 【歐陽劍鴻】：這個問題問的非常好。很多企業實際上希望一兩年就有效果，然而我以前的服務公司的第一個項目是三年到四年才有效果。另外，我們薄云咨詢服務的一家企業，比較快的是花了一年半才看到效果。如果想在一年內看到成效基本上是不可能的，除非該企業各方面環境條件特別好、配合也非常好才有可能。條件一般的企業想在兩年內看到效果是很難的，但是在推行的過程會影響最終效果的深度和廣度。 那么，第一年能看到的效果是什么呢？相對以前立項就開展一個項目，或是市場有個需求就成立一個項目的形式，現在則是有人決策才能開展項目。即整個團隊開始運作的時候，所有人都覺得有地方去決策了。所有人都知道決策關鍵點，知道決策的范圍，明確了各自的職責。當這個規則開始建立起來，就識第一期能建設起來的效果。但是，如果要在業務上見到效果的話，第一年第二年幾乎不太可能，通常到第三年就開始出來顯現。 歸根結底，企業落地IPD，一定要重神而非形，要結合行業和產品特點，企業發展階段來適配。 |
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