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4月11日，迅雷創始人、遠望資本合伙人程浩，在青騰匯一課中帶來了主題為“疫情、精益與創新”的分享，暢談了他在新書《精益商業思維》中的部分觀點。在程浩老師看來，精益不僅僅是初創企業解決資本困境的最有利武器，對于成熟企業而言，他們同樣需要用精益管理，在企業內部孵化出新的業務，找到新的增長曲線。

此次分享主要有四個主題：

第一，疫情之下，只有重視“精益”的創業公司才能活下來；

第二，如何做到精益創業；

第三，成熟公司創新管理同樣需要”精益“思維；

第四，創新的出發點比創新的結果更重要。

以下為直播課程文字版（內容有刪減）：

中國抗疫取得階段性勝利，但新冠肺炎正在全球蔓延。經濟全球化與世界一體化之下，美國、歐洲的疫情與中國經濟有著千絲萬縷的聯系。特別是制造業。中國是世界工廠，歐美訂單取消，長三角、珠三角的制造業也將受到影響。從這個角度來說，幫助歐美國家解決他們的問題，也就是幫助我們自己。

01

中國企業要做好長期資本寒冬的準備

從2018年下半年，資本寒冬已較為明顯，而疫情來臨之后，更是寒冬中的寒冬。寒冬中，最重要是現金流，企業能否順利融資，渡過寒冬，至關重要。企業融資只有兩個狀態，money in bank（錢到賬）和money not in bank（錢沒到賬），沒有中間狀態！

而融資中，企業應該考慮哪些因素，又有怎樣的優先順序呢？

第一，融資完成速度，速度是第一要位。記住，money in bank才叫完成融資，特別是寒冬中，這一點非常重要。

第二，投資人的額外價值，投資人是否懂你的業務，未來是否幫到你；

第三，基金品牌，所帶來的業界認可和品牌宣傳效果；

第四，具體的條款，估值、投資金額等。

02

疫情之下，

只有重視“精益”的創業公司才能活下來

資本寒冬并不一定是壞事，寒冬也有寒冬的好處。

一是市場競爭少。很多人擔心市場環境不好，就不出來創業了，天然淘汰了競爭者。

二是業務更聚焦。因為沒錢，企業想不聚焦也不行，唯有夯實核心業務壁壘。

三是讓企業回歸常識。先在單點驗證成功，再追求規模化，這是顯而易見的常識。然而在資本繁榮期，企業為了更快融資，就會盲目追求規模擴張。先追求效益再追求規模這樣的常識，往往極容易被忽視。共享單車、P2P都是前車之鑒。用老百姓的話通俗講，就是錢一多就容易燒包兒。

資本寒冬更多是對業務帶來了挑戰。企業應該如何渡過資本寒冬？創業者必須具備“精益”意識。

首先，任何一個生意，什么是第一重要的呢？有人說團隊；有人說產品；有人說商業模式，以上答案都正確，但是讓我選的話，我會選擇“被需要”。任何一個生意“被需要”永遠是第一重要。只有生意被需要了，才談怎么組團隊，怎么做成產品，怎么賺錢。如果不被需要，后面的因素都無從談起。

其次，找準用戶的痛點。想象中的用戶痛點與真實的用戶痛點千差萬別，交集只有一點點，想象中的解決方案與有效的解決方案也是千差萬別的。精益是一個不斷探索的過程，很少一家公司未來做大的事就是當年創業時想做的事。我之前參加一個創投活動，有一位創業者問梅花創投合伙人吳世春，“你投了一個項目，項目發展特別好，我想了解一下，團隊當年給你講的故事與現在他們做的事到底有什么區別？”，世春笑了一下說，“除了人沒變，其他全變了。”

03

如何做到精益創業？

精益，就是要在眾多變化中找到最直接、最有效的一條路。

兩個字概括精益，那就是“試錯”；

四個字概括精益，就是“快速試錯”。一年試錯還是三個月試錯，帶來的商業結果截然不同；

七個字概括精益，“低成本快速試錯”。從財務角度，你是花了1000萬元去試錯，還是100萬元，甚至完全沒花錢，這常常也決定了企業的生死。當然，只要速度慢成本就會高，因為時間本身就是成本。

為什么寒冬下創業，精益就越重要？其實道理很簡單，平時你融到1000萬，花了500萬去試錯，還剩500萬。今天是資本寒冬，融資只有500萬，如果再像之前一樣去大手大腳試錯的話，企業就不能活下來了。

所以你一定要想，是否有辦法讓咱們別一年花500萬，而是只用三個月去驗證，或者一個月花50萬去驗證這件事情，這就是精益的價值。在錢多時，你可能不覺得這個很寶貴，在錢少時，你就會覺得精益思想極其重要。

寒冬下的精益，最大的價值就是給你多次嘗試的機會。

資本寒冬中，為了降低成本、優化現金流，企業需要比以往更快地將產品推向市場。?

MVP（Minimum Viab?e Product），中文翻譯是“最小化可行產品”，是實現這一目標的方法。比如，一個產品有10個功能，首先推出一個最符合用戶痛點的功能，若這確實是用戶需要的，再把另外9個功能陸續加上。若這最主打的功能都沒有用戶買單，那么另外9個功能就不用做了。10個功能開發全，可能花半年，而現在1個功能僅花一個月，先驗證下用戶到底有沒有真實需求，這就是精益。

以我自己在迅雷的創業經歷舉例。創辦迅雷時，我們思考，一個下載工具有三大功能，一是BHO，也就是如何讓瀏覽器拉起迅雷，這點其實挺復雜的，因為涉及不同的瀏覽器，而且鼠標左右鍵的邏輯都不一樣；二是下載功能本身，對HTTP ／FTP ／ BT等協議的支持；三是下載管理，如果下載的人太多導致別人都上不了網，是否應該限速。多個任務時優先下載哪個，下載后是否自動關機等。傳統方法是把三個功能全部做了大半年就過去了。

精益的方法是什么呢？核心思考，回歸迅雷想驗證什么？是想驗證BHO是否能實現呢？肯定不是的，競爭對手早就實現了；想驗證下載后關機是否能實現嗎？也不是。唯一驗證就是下載是否比別人快，其他功能都是額外的。如果能證明下載比別人快，其他功能可以在后期迭代開發；如果不能證明下載比別人快，其他功能就不用做了。就這樣，通過一個簡化版的MVP，我們只用三個星期，就驗證了原本需要半年才能驗證的東西。這就是精益的思維。

再以微商舉例。傳統方法下，如果想做微商賣面膜，得先花幾千塊錢買代理資格，再花幾千塊錢囤面膜，再學習一些網絡營銷的技巧，然后才開始賣面膜。而從精益的思維出發，則首先驗證兩件事情：

一是我的朋友圈里面是否有廣泛人群對面膜感興趣；

二是朋友之間到底能不能做生意？

有人說，朋友之間做生意不是很正常嗎？其實不一定。如果朋友的立場很中立，通常我們會認為他的推薦很有價值。比如朋友說最近哪個電影特別好看，你很可能會去看，因為這件事與他沒有任何利益關聯。即使這部電影達到20億票房了，你的朋友也分不到一毛錢。但是如果朋友給你推薦的東西是以賺錢為目的，那么這類推薦到底有沒有價值？就是需要驗證的核心。

所以精益的方法是，你先嘗試著將其它微商的廣告詞發在自己的朋友圈，看看是否有人感興趣，是否有人咨詢。如果咨詢量很大，你再選擇咨詢量最大的那個面膜品牌試賣；如果咨詢量很小，你就不用賣了。做一個代理耗時長且成本高，用精益這樣一個小技巧可以使得MVP效率大幅提高。

04

成熟公司創新管理同樣需要”精益“思維

小公司需要精益創業，大公司創新管理同樣需要精益。

大公司創新比小公司難得多。因為小公司不創新就沒有生存價值；大公司因為有成熟的業務模式，對于創新的迫切性沒有那么高。而且大公司會遇到小公司不會遇到的問題，比如說大公司人員多，選誰做創新業務呢？是否需要空降一個高管？

大公司創新既然這么難，是否有好的方法呢？

首先，還是要精益，如果不精益就會費時間，費時間肯定就費錢，同時還費人。新業務做著做著總失敗，而且一做就做兩年，士氣慢慢被消磨完，員工就離職了。

其次，前期要低調。舉個例子，一個公司的創新業務啟動前期太高調，在全公司大會上請創新團隊上臺宣講，怎么有前景，怎么需要各部門支持。結果半年之后，這個項目失敗，員工就肯定會懷疑公司老板靠不靠譜。

當然，大公司確實容易不精益。大公司有時一砸就是成千上百人，浪費也就更加容易。那么該如何管理呢？

首先，從團隊組成上要注意三點：

?要組「敢死隊」，人不能太多，做到風險透明化。告訴大家成功是小概率事件，失敗很正常，并且來去自愿。

?只要精英，不要菜鳥。菜鳥可能是剛畢業的學生，在你公司干了兩個項目失敗了，大部分會離職。但是有經驗的精英人才經歷的世面比較多，比較成熟，抗壓能力強。

?保持小規模，三五個人做不好的項目，三五十人也做不好。如果有一件事本身就是錯的，用戶本身沒有需求，跟你放多少人沒有關系。如果人投放多了，失敗的影響反而更大。

其次，管理上還要做到獨立運作，具體可以分成三塊：

第一，獨立運作，甚至可以遠離總部。

第二，對于產品轉型不做任何約束。

第三，內部管理老板放手，不要天天追問進度。

創新業務要OKR，去KPI。如果用成熟業務的KPI去管理創新業務，基本上就是南轅北轍。KPI是老板制定了一個非常具體的業務目標和指標，員工只需要剛剛完成就好。但創新業務，很多時候是沒辦法制定一個明確目標，而且需要員工自己主動去想一個目標的。相比之下，OKR就是定一個非常有挑戰性的目標，OKR的重點在「O」上，你達到50%、70%都正確，如果你每次達到100%，我們會覺得OKR定得低了。

第三點，管理也要做到內部市場化。

大的公司，內部都有很多資源。但是如果不做市場化管理，不同創新團隊之間的比拼很容易就變成內部派系。做到內部市場化，創新業務想在內部推廣時，直接發虛擬幣，所有的地方都明碼標價，這就解決了刷臉的影響。花費虛擬幣也會提醒創新部門，在產品未成熟之前，不要盲目推向市場，因為調用內部資源也是有成本的，要珍惜推廣資源。

最后，則是團隊激勵方面的兩個建議：

?做到有效激勵，不僅是物質激勵，還包括精神激勵。

?重獎輕罰，甚至是重獎不罰。尤其對員工的職級不要有影響。如果會影響到員工的職級或者股票，創新就變成了員工聞之色變的東西。

05

創新的出發點比創新的結果更重要

第一，創新是手段，不是目的。我記得以前有很多投硬幣的老式電話亭，現在有人創新說，我在電話亭里放二維碼，電話亭不就又重新復活了嗎？可是如果都能掃二維碼了，干嘛不直接用手機電話？所以我們不能為了創新而創新。

第二，創新的目的是什么？是極大提升效率；極大降低成本；極大提升用戶體驗。就像現在我們無法想象沒有搜索引擎的生活。創新必須滿足「極大」，滿做到“極大”創新，叫顛覆式創新，做不到“極大”，我們就管它叫漸進式創新。漸進式創新對創業公司是最不可取的。

簡單講，如果你們在所處的行業，已經有一個NO.1企業了，你只做些微創新、做些漸進式創新是沒有意義的，一律都是給市場NO.1打工。你想顛覆他基本沒有可能。

第三，創新就像解四元方程式，變量越大越難解，變量越少越好解。比如你想做機器人，假設機器人主要有四個部件：胳膊、腿、眼睛（傳感識別）、大腦（決策算法）。如果四部分公司全要開發，可能兩年這個產品都做不出來，而且這里面有一個部位沒有做好，你就沒有競爭力。

正確的方法是先控制住胳臂和腿不動，也就是走外部采購就好了，看眼睛（傳感識別）和大腦（決策算法）是否有優化的空間。等視覺識別和決策算法優化好，如果這時市場上采購的胳臂和腿（機器本體）確實不適合自身產品，我再考慮自己研發。變量太多的時候，不要大包大攬，而是學會各個擊破。

第四，創新需要天時，有些事情過去不成立，但現在卻成立。而天時需要具備2個要素：

?市場。以前無市場，現在有市場；以前小市場，現在大市場；中國GDP人均1萬美金，所以出了消費升級市場；中國老齡化，所以出了一個養老的市場，這都是市場帶來的「天時」

?技術。市場以前是有的，但是技術做不到，現在技術終于成熟了，這叫技術「天時」。

第五，劃時代的創新需要兩個主要「動力」：科技和人文的結合；交叉學科的融合。比如蘋果的團隊里面有的是偉大的建筑師；有的是著名作曲家；有的小說寫得特別好。但除此之外，這些人恰巧還是最一流的電腦科學家。其實蘋果創新的秘密正在于跨學科的融合，這也就是是蘋果與眾不同的地方。

剛才說到交叉學科這一塊，補充一個案例：“博士”簡稱是“PHD”，全稱叫做“Doctor ?Of ?Phi?osophy”，譯過來博士就是“哲學博士”，為什么這么講呢？過去的科學家本身就是哲學家，過去的科學家本身都比較跨界。如牛頓，大家知道的牛頓是力學三定律和微積分，但“你不知道的牛頓”還是一個經濟學家，還有天文、哲學、神學很多成就。達芬奇，大家知道的他的作品《蒙娜麗莎》和《最后的晚餐》，大家不知道的，他是人體結構學的先驅，對于天文還很懂，機械、軍事、建筑也有很多造詣。

中國雖然現在GDP已經全球第二了，坦率講，中國跨時代的創新相對比較少，與我們人文方面的積累比較少，這確實是中國的現狀，人文積累需要時間。隨著現在的小朋友都在彈鋼琴，小朋友在人文方面的積累正在接近美國和歐洲等等發達國家。

所以我相信，中國一定會誕生更多偉大的公司，也會誕生更多偉大的創新。