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束從軒沒有想過，自己會以這樣的方式“出圈”。 “你們太糊涂了。”視頻里的束從軒邊說邊把手中的員工減薪聯(lián)名信撕掉，“哪怕是賣房子、賣車子，也要確保你們有飯吃，有班上，”束從軒還幽默了一把，“而且像這種躺著把錢賺的日子也不多了，疫情結束后有你們忙活的日子。” 2月8日，一段“手撕員工減薪聯(lián)名信”的視頻讓老鄉(xiāng)雞董事長束從軒意外走紅，“原本是想激勵一下團隊，沒想到不少銀行看到后主動要貸款給我們。”束從軒說，2月10日，中信銀行就敲定了1億元的授信合作。2月11日，第一筆3000萬元貸款就已經到賬。 老鄉(xiāng)雞在全國有800多家門店。武漢的100多家門店全部關停，其他城市也陸續(xù)關停了近400家門店，這讓老鄉(xiāng)雞營業(yè)收入一下子下滑了近80%，再加上1.6萬員工每月7000多萬元的工資成本，束從軒保守估計至少損失5個億。 “正常營業(yè)的門店營業(yè)額也只有平時的1/4，但隨著企業(yè)慢慢復工，情況正在好轉。”束從軒說，現在營業(yè)額已經逐漸恢復到平時的30%～40%。2月中旬，上海8家門店單日團餐收入超過了1萬元，這也讓束從軒有了更多底氣。 但是，冰雪融化的時候是最冷的，餐飲企業(yè)還有更艱難的路要走。束從軒說，“現在到6月份都是最難的日子，只靠創(chuàng)始人一個人肯定不行，需要整個團隊有堅定的意志。” 以下是束從軒接受《中國企業(yè)家》專訪時的自述，有刪減。 手撕員工信后，多家銀行主動找上門 疫情暴發(fā)，我們在武漢100多家門店全部停業(yè)，武漢的同事們只能留守在那里，還有1萬多名員工分散在全國各地，我擔心得睡不著覺。 收到員工要求減薪的聯(lián)名信，我很感動，員工愿意同企業(yè)一起共克時艱，跨過這個坎，不容易。但作為創(chuàng)始人，我也要保證他們的正常生活，每個員工背后都是一個家庭，我不能讓員工做出這么大犧牲，所以我賣房賣車都要保證他們有班上、有工資拿。 另一個方面，對于一個企業(yè)來說，最寶貴的就是員工，是企業(yè)的財富。就像杰克·韋爾奇說的那樣，如果工廠被一把火燒光，只要我的員工還在，我就可以再造一個企業(yè)。平時我們也很注重企業(yè)文化，更不會有拖欠員工工資的事情，不然員工也不會像現在這樣齊心。 不過我也沒想到，視頻發(fā)出之后，很多銀行主動找來，要給我們貸款，比如中信銀行，帶了整套的綜合授信與金融服務解決方案找過來，2月10日上午他們來公司考察完，下午就敲定了合作內容，給了我們1億元的授信額度。第二天下午，第一筆3000萬的貸款就到賬了，解了燃眉之急。 但這些其實都是在消費我們過去積累的銀行信用，如果過去不注重信用，銀行也不會支持你。所以企業(yè)應該是在晴天修房子，等到下雨再修就太晚了。 就像我們團隊之前經歷過非典、禽流感等一些公共衛(wèi)生事件，反應比較快也比較早，再加上我們之前就有一個危機應對系統(tǒng)，迅速啟動這個系統(tǒng)應對就有章法。1月20日我們就有了應對預案，通過線上辦公臨時調整了整體架構，整合組建了戰(zhàn)略中心、研發(fā)中心和支持中心來應對疫情下的企業(yè)運營。 戰(zhàn)略中心就包含董事會、財務、公關等部門，幫公司找一些新的方向，比如外賣、線上運營等;研發(fā)中心則包括會員、新餐飲、O2O等部門，來研究產品的迭代，開發(fā)新的產品;支持中心就是人力、行政等部門，組織員工培訓、打卡、在線辦公等等。總之除了閉店和隔離，我們也要適當緩解一下員工的情緒，無論疫情怎么變化，最好的辦法就是兵來將擋、水來土掩。 現在最欣慰的是，我們的員工沒有一個被感染，都平安無事。 不過假如沒有疫情的話，老鄉(xiāng)雞2020年春節(jié)期間(前后兩個月)的收入預計能達到8個億，現在至少要損失5億元。即使正常營業(yè)的門店，每天的營業(yè)額也只有平時的20%，最近隨著企業(yè)復工，一些門店的營業(yè)額慢慢恢復到平時的30%左右。 2月10日，上海8家營業(yè)門店單日團餐收入均超過1萬元，之后外賣業(yè)務量也在不斷上升，現在已有多個城市的門店日外賣銷售量超過萬份。 真正的虧損還在后面 很多餐飲企業(yè)都說自己最多撐3～6個月，實際情況也是這樣。不會有人把手里的錢放一年這么多，雖然餐飲企業(yè)沒有明確的預算管理標準，但大部分企業(yè)的現金流基本上就是3～6個月，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能會更短一些。這就需要餐飲企業(yè)穩(wěn)健運營，不要輕易做多元化經營，在面臨突發(fā)情況的時候就會好很多。 非典時期，我們主要還是養(yǎng)殖企業(yè)，養(yǎng)老母雞。安徽的情況也沒有這么嚴重，收入下降也沒有現在這么大的幅度，影響時間也沒有這么長，這次疫情非常考驗企業(yè)的經營、運營能力。比如平時也要保持一個相對充足的現金流，要有一個備胎。平時加強現金預算管理，從多方面穩(wěn)健經營，做好管理，比如我們2018年初接受了加華偉業(yè)資本的投資，現在也還有些資金，就剛好可以用上。 其實像海底撈這種已經上市的企業(yè)，賬面上的現金也就夠維持半年左右的時間，海底撈在疫情期間所有門店全部停業(yè)，員工等各項開支也不少，疫情對他們的沖擊也很大，只不過他們有足夠的資金來應對。所以最重要的功夫還是在平時，要練好內功。 對于餐飲企業(yè)來說，還有一段更艱難的路要走，真正的虧損還在后面。現在餐飲企業(yè)復工，開店營業(yè)，實際上每天的翻臺量也就一兩桌，只要開店就會虧損，要付人工、水電、房租等各項支出;但不開店，老顧客就會流失，這就陷入了一個兩難的選擇，做也不是，不做也不是。 最難的時期就是從現在到6月份，就像下雪一樣，霜前冷雪后寒，冰雪融化的時候是最冷的。餐飲企業(yè)想要從疫情中恢復，除了硬熬，一是要借助“藥”也就是外力，比如政府減免稅費、物業(yè)免房租等政策;另外就是靠自身的“免疫系統(tǒng)”，增強“體質”，比如加強外賣業(yè)務、精細管理減少浪費、讓采購變得更精準等。 創(chuàng)始人很重要，但光靠他一個人肯定不行，最后還是要大家一起來，所以在這期間團隊的意志堅定非常重要。老鄉(xiāng)雞現在營業(yè)收入恢復到以往的30%，也還是虧損的，這個情況還會持續(xù)相當一段時間，急不來，所以功夫還是要下在平時。 抓住消費者心理變化 現在，各行各業(yè)都在陸續(xù)復工。對消費者來說，疫情也是分階段的，消費者心理要經過2～3個月的適應，到6月之后才能恢復正常，現在已經慢慢回升，但越是在這個期間，越要重視品質，重視食品安全。復工潮之后最好不要有新的感染暴發(fā)，不然就又回到原先的狀態(tài)，對餐飲業(yè)的打擊更為致命。 其實對餐飲企業(yè)而言，后疫情期間想要實現自我突破是有一定難度的，很多事情著急也沒有用。但經過疫情之后，很多消費者的消費習慣有可能會被改變，比如會需要更加安全的食品、對品質的要求更高，對品質快餐的價格也不會有過低預期，聚餐也可能會減少。 另一方面，疫情期間培養(yǎng)了消費者點外賣的習慣，也讓外賣成了餐飲企業(yè)的另一個重要的銷售渠道，以前比重沒那么大。老鄉(xiāng)雞之前沒有外賣業(yè)務，主要就是線下店堂食，現在集中精力來做外賣，雖然有一定挑戰(zhàn)，外賣的方法、技巧與堂食完全不一樣，線上運營很基礎的內容，我們也需要進一步加強。像有的門店比較集中，附近很多公司陸續(xù)上班，可能同一時間要解決大批訂單，怎么快速消化，怎么做無接觸配送，都是我們需要解決的問題。 不僅如此，消費者對食材的追溯會更加關注，關注供應鏈環(huán)節(jié)、食材的新鮮程度等等。這就促使企業(yè)進一步提升供應鏈的標準，并加強供應商的培訓引導，使供應鏈信息更加透明。尤其是未來可追溯環(huán)節(jié)加強后，也會促使餐飲企業(yè)進一步推進區(qū)塊鏈的應用。消費者對大品牌的信賴感會更強，也就需要餐飲企業(yè)平時注重對品牌的維護，提高消費者對品牌的認知。疫情過后，消費者會優(yōu)先選擇自己信賴的品牌，好品牌恢復就會快一些。 但對餐飲企業(yè)來說，開拓外賣也好，品質提升也罷，不斷改變自己，積極迎接變化，才能更好地應對不確定性。 |
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