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20年前的今天，星巴克“闖”進中國，繼而打下了在咖啡領域的老大哥地位。在剛剛過去的2018年，其表現不盡如人意。今天，20歲的星巴克中國，需要和過去告別，畢竟打敗星巴克的可能不是瘋狂的瑞幸，而是沒有順應時代的自己。

文/宋寧 鄭詩雨 智庫分析師

20年前，一首《謝謝你的愛1999》讓謝霆鋒火遍大江南北。（如下）

這一年，韓寒在新概念作文大賽中一鳴驚人；中國女足點球大戰惜敗；第一家互聯網公司中華網在美國納斯達克上市；中國駐南斯拉夫大使館遭襲擊……

疊加了諸多政治、經濟、文體大事件的1999年，也是“中美關系”被頻繁提及的一年。

1999年1月11號，美國公司星巴克在這個充滿“不確定性”的時點選擇進入中國，20年足以讓一個“毛頭小子”成長為“商場老將”。

今天，我們試圖通過星巴克的商業成就、經營業績來剖析它在中國開疆拓土的這20年。既有的市場表現證明，星巴克在中國已經錘煉出一定的品牌美譽度和值得肯定的經營能力。但中國商業的更新迭代速度飛快，星巴克在中國的商業積累與江湖地位，真的堅不可摧嗎？對星巴克而言，這是最好的時代，也可能是最壞的時代。這篇文章將以理性的態度來思考星巴克在中國的抗風險能力。

星巴克進入中國20年

找到“第二主場”

星巴克成立于1985年，目前估值大約為800億美元，長期占據著生活服務類飲品零售品牌的龍頭地位。1995年開始其全球擴張之路，第一次進入北美以外的國家——日本，1999年1月11日，星巴克進入中國。在這20年的經營里，星巴克完成了從授權代理商特許經營到合營，再到現在全資控股的三個歷程。

在進入中國的餐飲零售品牌當中，星巴克算得上是中國區業務經營得非常出色的企業。截至目前，星巴克在中國150多個城市擁有3700多家門店，均為直營——2017年7月，星巴克以13億美元收購星巴克在華東市場合資企業(上海統一星巴克咖啡有限公司)50%的股份，由此取得了包括江蘇、浙江和上海在內的約1300家門店100%的所有權，實現了中國大陸所有門店的直營。

直營商業模式為星巴克總部帶來的營業收入，要遠高于特許經營運作模式下的獲利。2017財年，中國/亞太地區直營門店帶來的營業收入達29.06億美元，特許經營模式下運營的門店帶來的營業收入僅為3.27億美元。

包括中國在內，星巴克在全球的產品線鋪設較為多元，主要分為四個部分：1）在店消費飲品（咖啡、茶飲等），2）食品（蛋糕、面包、沙拉等），3）袋裝飲品或單杯咖啡（packed and single-serve coffees and teas)，4）包括即飲飲料、杯子、咖啡機等雜件在內的其他產品。從近三年的財報看，這四部分業務對星巴克的營收貢獻較為穩定，占比基本維持在73%、20%、3%和4%。

從星巴克中國/亞太的經營數據以及對中國未來幾年的業務規劃上，可以看出星巴克對中國市場的未來預期還是很樂觀的。2018財年，星巴克全球營業收入247.2億美元，連續五年實現小幅增長，共由五個業務核算主體構成，主要包括三個地區的營業收入：美洲地區67.7%、中國/亞太地區18.1%、歐洲中東和非洲4.2%。（備注：星巴克財報中沒有單獨展示中國的財務數據，而是將中國合并到亞太地區一同呈現。）

中國/亞太地區的營業收入對星巴克全球的貢獻度呈上升趨勢，從2015財年的12.5%上漲至18.1%；與之相比，美洲、歐洲、中東與非洲的占比都出現小幅下滑。實際上，星巴克在咖啡行業較為成熟的美洲地區業務趨于飽和，而中國/亞太作為新興的消費市場，未來咖啡消費的潛力仍有較大的上升空間。將重心向尚處于變動的中國市場傾斜，是星巴克積極尋求業務增量的戰略表現。

同時，星巴克對中國未來幾年的經營規劃也印證了它在中國市場想要有所作為的決心。2018年5月，星巴克在中國舉辦的全球投資者交流會上宣布提速中國大陸地區的增長目標：未來將以每年新增600家門店的趨勢，在2022財年（2022年9月底）實現中國大陸經營6000家門店，登陸230城的計劃。

20年打下的江湖地位

真的堅不可摧嗎？

從咖啡三大消費類型（速溶、即飲、現磨）來講，最初是雀巢所代表的速溶咖啡進入中國，打開了中國咖啡消費的入口；之后則是星巴克1999年進入中國，以標準化生產與品控的模式推動咖啡館的規模經濟發展，教育著當時近乎空白的中國咖啡市場。當下，星巴克代表的現磨咖啡消費和咖啡社交文化，在消費升級的背景下也愈加受到更多中國消費者的青睞。

我們不能否認星巴克在中國扎實的商業積累。作為一個全球性的零售品牌，它對中國零售發展做出了示范與革新。以塑造品牌和消費者之間的關系為例，星巴克以高品質的門店設計、高顏值的周邊商品和人情化的營銷服務將品牌打造成一個IP，在中國頗具“群眾基礎”。

今年一月初，星巴克推出融合了中國本土生肖文化元素的周邊產品“豬豬杯”，類似這樣的本土化策略還有很多。作為國外品牌，星巴克在借力中國文化特色，俘獲消費者的競爭策略上，可以說打得一手好牌。

中國的商業正在經歷著與資本結合的沸點時代。在資本的熱情加持下，行業進入壁壘似乎不再高筑。硬件方面，移動互聯網設施的建設——移動社交網絡、移動支付、即時物流，帶來了信息流、資金流和物流的充分連接，能夠降低咖啡交付的綜合成本。同時，咖啡文化在目標消費人群中的接受度和滲透率提升，消費場景和頻次增加，為咖啡這樣的可選消費品帶來了樂觀的漲幅期。

無論是新興入局者的叫板，還是外賣等銷售渠道的拓展，給星巴克在中國的經營帶來壓力的同時，也考驗了星巴克的應對能力。而星巴克在中國和阿里的合作，是它在這場營商變局中做出的適時調整。

對星巴克來說，這是最好的時代，也可能是最壞的時代。中國的市場環境成為倒逼星巴克進行自我換血的機遇，還是成為沖擊星巴克走向下坡路的拐點，關鍵在于星巴克的下一步選擇。

星巴克這20年建立起來的品牌認知度和美譽度，為其增加了不少“印象分”，但同時需要思考的是，星巴克賴以征服消費者的品牌、產品、渠道和經營能力在未來的競爭中，是否還能繼續奏效。

星巴克開啟下個20年前

需要理性思考這幾個問題

以下，我們拋出幾個思考方向，對星巴克的抗風險能力做出理性的審視：

1）依托新基礎設施（社交、支付、物流）的新興咖啡品牌能釋放多少能量對星巴克形成挑戰？

2）隨著個性化消費趨勢崛起，星巴克的標準化運作是否還能具備強有力的吸引力？小而美的精品咖啡館是否會迎來較為樂觀的市場發展前景？

3）咖啡品類本身的特性——決策成本低、品牌差異小、轉換風險弱，導致用戶忠誠度不高。盡管星巴克是市場的早期教育者，但在越來越多品牌入局，瓜分咖啡市場的未來，星巴克如何保持先發優勢？能否在鞏固存量市場的同時，與新品牌一同開拓增量市場？

這些思考代表著兩個最本質的難題：星巴克未來能走多順？能走多遠？

盡管目前的連咖啡、瑞幸咖啡體量較小，但它們的出現已經能夠說明中國本土品牌正在加碼國內茶飲與咖啡的消費市場。這些本土咖啡品牌基于前期大規模的資金投入，用作價格補貼和密集點位鋪設，輔助以社交裂變營銷和品牌塑造，帶來了新增用戶的路徑依賴和品牌心智占領。

最輕松的時代似乎已經過去，星巴克目前和未來所處的中國商業和消費市場，早已發生了天翻地覆的變化。面對充滿不確定性的未來，星巴克會在渠道和品牌上面臨更多的競爭，例如新興咖啡品牌、精品咖啡館、新模式引出的新咖啡消費場景等。它們對星巴克帶來沖擊，也將更加考驗星巴克的商業應對能力。

技術和資本將催生中國消費市場發生更廣泛而深刻的變革，星巴克如此大體量的企業具備的商業積累固然重要，但應對變化的能力也需不斷增強。

星巴克如何精準地抓住中國消費者的訴求，是下一個20年我們更加期待的事情。

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