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商業模式取勝的O2O，遇上了規模化效應的B2B，終于要在新零售的時代中，找到出路。

文/啟明 鋅財經（xincaijing）

收銀臺上一個被翻爛的本子，里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時同一款產品甚至能看到幾個不同的電話號碼。

這大概是全國數百萬家夫妻小店的真實情況，他們還有一個有趣的稱呼，叫做螞蟻雄兵。

手機玩的溜，互聯網化卻只有支付寶和微信支付

“全國有近700萬家小店，1-3線城市數量占比約50%，呈現出強集約化效應。一線城市擁有全國6%的人口，共有53萬家小店，占比7%；二線城市擁有全國19%的人口，共有114萬家小店，占比16%；三線城市擁有全國21%的人口，共有181萬家小店，占比25%。”星瀚投資總監魏坤告訴鋅財經。

別小看這些小店，他們幾乎貢獻了整個零售渠道40%的出貨量，其中約30%夫妻店盤踞在鄉鎮、農村，46%在三線城市、縣級市。

有意思的是，夫妻小店這個“硬骨頭”，早就被無數創業公司反復啃食過，但無論是供應鏈賦能，或者無人零售，都沒有拿出過漂亮的成績單。

店商互聯的突然倒閉和宣告破產，曾獲雷軍投資，紅極一時的B2B快消品供應鏈電商平臺店達，也在去年的低調借著鹽改轉型。

“夫妻店的經營，一般就是兩口子，真再雇個人，賬算不過來。”果小7CEO萬曉莉說，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很難實現拓展和擴張。

然而，從2015年開始，電商巨頭們就不約而同地打起了“夫妻店”的主意。

轉載自網絡：京東便利店和天貓小店

“未來五年京東將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。”自劉強東去年高調宣布這一消息，已經過去1年多。

隨后，“天貓小店”的快速跟進，證明了阿里零售的同樣重視。

去年鋅財經曾有多篇文章報道過，那么，這個被阿里和京東，視為線下流量最后入口，權利鏖戰的新戰場，新零售的最后一塊硬骨頭，究竟有什么魔力？

鐵公雞身上如何拔下一根毛？

“他們精明的很。”鮮世紀創始人廖川跟鋅財經分享了，有天他剛到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一個年輕人打聽隔壁店鋪情況。

“你打電話給這個中介，這一代房子都是他在負責。”老王一邊嗑瓜子，一邊拿出一張中介名片，小伙子道了謝就走了。

眼看小伙子走遠了，廖川問老王，隔壁店鋪明明也是他的，為何要多此一舉。

老王風輕云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛，這樣他能多業績。”

其實，存活下來的夫妻小店或者社區便利店，比平臺更理解周邊用戶的需求，民間智慧，加上一點點土地紅利，他們就可以活得很滋潤。

線下支付的最后一個入口

而在選品和擺放之中，他們有更大的學問。

“鮮食作為全家、7-11的主要盈利產品，一來因為毛利率高；二來這類的商品力，并不依賴于品牌，更多依賴技術和和口感，賦予的渠道品牌力。”零售業資深人士萬德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品銷售的預期是相同的。

這很好的解釋了為什么夫妻小店中，經常有不知名品牌的洗發水、紙巾等的出現，因為毛利率更高。

靠著這些“民間智慧”，夫妻小店依然能在電商的沖擊下活下來，但巨頭不會無聊到去做現在或者未來都不能賺錢的事情。

果蔬生鮮可能依然是夫妻小店的主打類目

以杭州的社區生鮮店Mr. please為例，店主老張告訴鋅財經潘越飛，商品算平均毛利率在20%-30%之間。

“6月份開張試營業，9月份大概掌握了的這個小區的消費規律，控制住了貨損，就開始盈利了，現在每天能賣6000-8000左右。”

開業當天的日營業額近2萬，是相隔30米的鮮豐水果店日理想銷售額的2.5倍。

但傳統的互聯網模式，似乎這塊“硬骨頭束手無策”。

據前京東O2O業務部高管分享，當年京東曾對到家物流做過很多MVP實驗，當時發現送餐有極大的需求但是不賺錢，而后對到家服務的許多研究成果，在后續物流中也有應用。

O2O大戰之后，生活服務類的項目大多悟出了一個道理，除了省錢沒有什么是剛需。

這對客單價可能不超過20塊的夫妻小店來說，尤其適用。

拿店達app來說，當時在蘇州做地推，靠著比傳統渠道價格更低的爆款產品紅牛作為切入點，地推團隊一次又一次地拜訪商家，說服其安裝店達的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。

轉載自網絡：干線物流示意圖

但問題是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，當優惠和補貼過去，老板還是會拿起電話，找到經銷商的號碼，然后下一批訂單。

“就是因為利潤低啊，稍不注重效率一兩個點就沒了。”店達董事長芮赟表示。

這就產生一個問題，傳統互聯網規模+流量的打法在這里無法試用。

傳統夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和縣市級的代理商直接拿貨。

轉載自網絡：生活服務模式的配送示意圖

假設服務商越過地區代理商，找到源頭供應商，中間的差值就成了服務商的利潤率，所以，去掉中間商，直接服務夫妻小店和供應商，仿佛給人無限的想象空間。

按照互聯網思維，這時候服務商只需要做三件事情：

第一，研發連接雙方的APP；

第二，在各地區建大型倉庫；

第三，拉上四通一達做好配送。

可問題是，連京東和阿里都無法保證盈利的快消品供應鏈，一個依靠第三方物流公司的平臺，又應該通過什么盈利？

靠全國性的供應鏈規模？

轉載自網絡：物流系統比看起來的復雜的多

店商互聯似乎已經給出了答案，但在店達的采訪中，芮赟并沒透露供應鏈實現整體盈利的跡象。

單個地區供應鏈無法實現盈利，推向全國只會虧的更多。

而另外一個無法忽視的點在于，在夫妻小店的場景中，店主拒絕只接受一家供應商服務，他們的擔心很簡單，未來有一天壟斷會帶來成本的提升。

據萬德乾透露，目前阿里零售通為夫妻小店供應的商品比例，平均占比在30%。

看起來，僅靠供應鏈盈利并不太靠譜。

要的多，不如挖的深

“我們占了跨境商品客單價高的優勢。”海拍客COO徐虹分享，海拍客平臺上的商品都通過京東物流配送到三四五線城市的母嬰店，一罐奶粉的配送成本，從保稅倉到中部地區，大概在15元左右，如果走大貨貿易的物流成本會再低一些。

但這些成本在夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和餓了么或者美團這樣的眾包平臺的配送成本比，快消品的利潤也實在是太低了。

一瓶洗發水售價才20塊，更別說2塊錢一罐的可樂了。

“區域代理商的模式這么多年一直存在，就證明其供應效率依然是最高效的。”萬德乾在采訪中反復強調這一點，他認為，如果沒有提供其他增值服務，互聯網平臺光靠類似傳統的供應鏈，實現整體盈利是幾乎不可能的。

但不同的快消品適合不同的供應鏈，以可樂這類短供應鏈為例，雖然在全國的生產廠超過10個，但上海地區的廠就只負責上海地區，出了上海，所有的條件都需要重新談過。

鮮世紀零售B2C系統

“根本沒有總部一說。”廖川說，很多平臺和品牌的簽約都是胡扯，開個會合個影，宣傳一做，還是要一個個代理商不停的跑。

如果說B2C的生意，用戶規模化效應大于供應鏈規模化的效應；那么B2B的生意，就是供應鏈效應大于用戶規模化效應。

“飲料即食在便利店的效率遠高于B2C電商，在飲料類、即食類品類的供應鏈效率方面，到店的供應鏈效率大大優于B2C。”魏坤特別提到這一點。

“深度和廣度最直接的體現就是財報的天壤之別，”廖川告訴鋅財經，2B的生意不適合燒錢和補貼，鮮世紀整體供應鏈上是幾乎可以打平，甚至能夠微弱盈利。

商品流和現金流示意圖

“Retail is Detail。”這也是廖川在采訪中反復強調的一句話。

所有的事情都源自細節，商品毛利率，拆分到倉庫、人員、物流，然后再一級級往下扣。

“任何事情超過三步就會變得復雜和容易出錯，但是借助信息化和外部設備，員工只需要跟著提示做不會出錯。”廖川補充，大到倉庫位置，倉庫形狀，小到商品擺放，如何拿貨，如何打包，都是一門學問。“丟框還是分揀，是要看商品的。”

不同角色對科技的需求

而物流也是件復雜卻不好掙錢的事。

“如何節約費用，其實路線非常重要。”掌上快銷COO王璐，在之前的采訪中表示，當用戶下單后，系統會根據店主位置，智能排線。就像外賣訂單一樣，假如一輛車有18個地點，那么系統自動規劃好路線。司機在裝貨時，也是按照先后順序來裝。最后一個裝上車的一定是最先送達的，這樣能節約卸貨時間。

效率依然是這件事情的關鍵，除了之前提到的倉庫，在物流和配送體系中門道也不少。

這也和傳統互聯網公司想的不一樣。

品牌方的地區供應商，在地區的物流體系中有一個弊端，那就是物流末端的進銷能力特別差。

“因為單品的原因，通常供應商不會為了2、3箱可樂就配送，但是如果2箱百事可樂，2箱可口可樂，再加上幾箱農夫山泉或者營養快線，那我就送了。”廖川補充。

據說，在最新的倉庫中鮮世紀對倉庫做了升級

對品牌方來說，鮮世紀和掌上快銷就好像一個第三方服務公司，不僅幫著賣貨，還解決物流和倉配的問題，真正的化零為整。

把上千種SKU，分類，規整，設計自己的體系，然后和品牌商已有的物流系統進行磨合，從而取代從前的第三方服務公司，而非經銷商體系。

平臺需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，創造效率，從而產生價值。

“他們并不太需要科技。”在有贊CEO白鴉看來，單獨為夫妻店做小程序或者SaaS或者做一個小程序，都不是一個可行的生意，原因是他們不需要，或者他們根本用不到。

對這樣的小店，金融和科技還略顯奢侈

對于科技，這些夫妻小店們似乎也并不太感冒，而無人就更是奢侈。

但金融的需求，卻是存在的。

比如支付寶之前推行的收款碼和多收多貸計劃，就是能夠通過線下的掃碼支付，讓這一部分店主也能夠享受金融服務，甚至還能在1688上賒貨。

而大部分B2B平臺最后都切了供應鏈，比如找鋼網。

但這些事情，可能還沒有那么快發生在如鮮世紀或者掌上快銷這樣的平臺上。

商業模式取勝的O2O，遇上了規模化效應的B2B，終于要在新零售的時代中，找到出路。

問答

鮮世紀創始人 | 廖川

Q：全國性的復制有沒有可能性？運營數據有哪些可以分享？

A：區域先做深再做廣，這還涉及到管理極限的問題，也涉及到是不是已經有了模型再去拷貝。我們正在拷貝已有模式，逐漸進行全國性擴張。整個運營成本控制在5.0%左右，實現了運營盈利。覆蓋了20000個便利店，30個品牌商，平臺上共有3000-4000個SKU。從上海開始，向蘇州、寧波、無錫等地拓展，已經建立了五個信息化的物流營運中心。

星瀚投資總監 | 魏坤

Q：有哪些數據和細節，在投資機構的眼里，認為這個賽道正在處在風口上？

A：眾所周知，隨著物聯網+和移動互聯網的的不斷滲透，互聯網的紅利已經走到末期，流量成本越來越高，各類電商增長趨勢都開始放緩，零售、快消等行業的線上線下交易比例基本處于穩定狀態，而線下消費仍有極大的市場空間。

零售業資深人士 | 萬德乾

Q：日本便利店雖然單店盈利能力非常強，但是整體依然處在虧損或微利狀態，這是為什么？

A：總部管理成本的問題，因為目前的三大日系便利店，在中國市場依然處在初期拓展階段。在確保單店盈利（即保障加盟者盈利）的情況下，總部運營成本依然無法得到利潤的整體正向指標。

飛議

●規模化確實能夠帶來成本的下降，但如果模式本身無法盈利，虧損只會越來越大。

●一個瓶子塞滿乒乓球，還可以放巧克力豆，然后還能放下很多的沙子，排列和組合很重要，用更少的車，跑更多的店，送更多的貨。

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