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“教師節快樂”！9月10日，阿里巴巴集團創始人馬云以此為題，向客戶、員工和股東以及公眾發布公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。

選擇在教師節這天公布企業傳承計劃，馬云自有深意。他在公開信中寫到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。

馬云在信中表示：阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠屬于阿里。

馬云在信中表示：阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠屬于阿里。

這是老師馬云深思熟慮、認真準備了10年的計劃。10年前，阿里巴巴創建合伙人機制，來解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，以制度和人、文化的完美結合，讓公司得以健康持續發展。馬云在信中說，正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的接班人體系。

10年準備，馬云認為，阿里巴巴已經“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接，這也標志著阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。

馬云在信中說，要繼續傳承“讓天下沒有難做的生意”這個偉大的使命，就需要更多馬云、數代阿里人去為之奮斗，“我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎”。

張勇的接棒，被馬云稱為“最正確的決定”

將在一年后接任董事局主席的張勇，被馬云稱為合伙人機制下人材梯隊中的“杰出商業領袖”。馬云認為，在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業才華、堅定沉著的領導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領阿里取得了長遠發展，實現連續13個季度持續健康高速增長，已經證明自己是中國最出色的CEO；更因為他的戰略格局和組織文化傳承上的擔當，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，是馬云與阿里巴巴合伙人群體現在最正確的決定。

馬云因此以一位老師的驕傲寫到：“作為教師出身的我，看到我們今天的團隊、領導群體、以使命價值觀驅動的獨特文化，以及不斷涌現出的一大批以張勇為代表的杰出商業領袖和專業人才，我深感自豪！”

馬云更加為阿里巴巴企業傳承的能力與格局而驕傲，這是他覺得“最了不起”的地方。他說：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命愿景驅動的企業。我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。”

馬云從此是“馬老師”

馬云并不是退休，他仍然是阿里巴巴000001號員工與合伙人。正如信中所表示將“繼續為阿里巴巴合伙人組織機制做努力和貢獻”，毫無疑問，馬云始終是阿里巴巴經濟體的凝聚者，始終是阿里巴巴使命、愿景、價值觀最忠實的守護者和宣導者。

馬云將不再擔任阿里巴巴集團董事局主席，這個決定看似突然卻并不令人意外。事實上，馬云在許多場合都公開談論過他的新生活計劃。

就在一周前于杭州舉行的XIN公益大會教育分論壇上，馬云最近一次透露了今后的打算：“自己最后還是會回到老師這一行，我做老師能得心應手，而且也是性格決定的，我對很多東西充滿好奇和想象。”

馬云曾在多個場合提到，教師是他最喜歡的職業。未來，他也將更多地回歸他這一身份

馬云曾在多個場合提到，“教師是我最喜歡的職業”。馬云1984年考入杭師大外語系英語專業，畢業后做了6年老師，1994年還被評為學校的優秀青年骨干教師。后來他進入商界，本來屬于“誤打誤撞”，但沒想到一做就是20年。對于馬云而言，成為企業家是一個偶然，他始終懷揣著一個更宏大的改變世界的夢想，熱切地希望能更多地扮演“老師”的角色，用技術去幫助教師，幫助貧困的地區，幫助發展中國家，給他們帶去平等的機會。

馬云一直熱衷于公益事業，尤其在2013年卸任集團CEO以后，馬云的時間早已更多向這方面傾斜。2014年,馬云以個人名義成立馬云公益基金會，鄉村教育是基金會關注的重點，馬云微博僅標注了一個身份——鄉村教師代言人。2015年，馬云聯手馬化騰等企業家發起桃花源生態保護基金會，用科學的手段、商業的手法保護我們這片凈土。他在不同場合為鄉村教師發聲，以桃花源基金會理事長的名義給保護丹頂鶴的“90后”寫信，前往非洲激勵那些以生命制止盜獵的草原守護者……對于馬云而言，做企業家和從事公益是相通的，這二者都是為了給社會、給世界創造更大的價值，帶來更多美好的改變。

馬云老師也并不會退休，他同時是鄉村教師代言人、阿里巴巴脫貧基金主席、馬云公益基金創始人、聯合國貿易和發展會議青年創業和小企業特別顧問……他在信中說：“我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福”。教育、脫貧、環保、公益，都是他長久以來已經投身和將更加投入的事業。

阿里巴巴不只是一個有組織的商業公司，更是一個有生態思想的社會企業。馬云將不再直接管理阿里巴巴，然而他將來的角色和所從事的事情，將深刻契合阿里巴巴作為一家社會企業的終極使命。

馬云從容交接的底氣：合伙人機制

馬云得以從容地宣布不再擔任董事局主席，從根本上源于他和阿里巴巴創始團隊親手建立的合伙人機制。正是這樣的制度，讓阿里巴巴不是一個馬云基于個人魅力領導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合伙人群體來治理的開放經濟體。

阿里巴巴不是一個馬云基于個人魅力領導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合伙人群體來治理的開放經濟體

源于這一套機制，馬云在中國互聯網企業家中率先卸下了CEO的職務；也因為此，阿里巴巴將在明年完成董事局主席的更替。

1999年，阿里巴巴創業之初立下的愿景之一是“活102年”。在這個快速變革的時代，一家企業要實現長遠的可持續發展并非易事，2009年，在阿里巴巴只有10歲的時候，這家公司就建立了合伙人制度。2014年，阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信曾公開撰文闡釋阿里巴巴建立合伙人制度的考慮：“不少優秀的公司在創始人離開后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合伙人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合伙人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。”

阿里巴巴對合伙人的要求頗高——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。5年前，馬云在致全員信中指出，合伙人作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。

阿里巴巴的合伙人制度，在全球公司治理中是獨一無二的，也正因為此，這一制度在誕生之初曾受到外界非議，批評者認為這破壞了“同股同權”的平等原則，是出于創始人和公司管理層保持公司控制權的考慮。2014年，香港聯交所因為對合伙人制度的懷疑，錯過了阿里巴巴，阿里巴巴才由此遠赴美國上市。4年之后，香港聯交所終于不再墨守“同股同權”的舊例，而阿里巴巴合伙人制度的價值越來越清晰地顯現出來。

正如阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時所說的那樣：“我們從沒想過用股權結構的設置來控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機制”。這一套機制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅守和傳承，不因個人職務的變動而發生變化，也正是基于這個機制形成的合伙人團隊，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅定地執行阿里巴巴經濟體面向未來的戰略，讓客戶、公司和所有股東的長期利益得到實現。2014年上市時，阿里巴巴的市值是1700億美元，而現在，阿里巴巴市值超過4000億美元，資本市場“用腳投票”支持阿里巴巴，這不只源于阿里巴巴驕人的業績，也源于投資者對阿里巴巴合伙人機制和長遠戰略的信心。

“良將如潮”，阿里沒有“接班人難題”

對于許多企業而言，“沒有2號人物”不僅是外界的調侃和質疑，更是公司發展過程中難以回避的“阿喀琉斯之踵”。然而，對于阿里巴巴而言，這早已不是問題。

馬云在公開信中說，不再擔任董事局主席，是他深思熟慮、認真準備了10年的計劃。“我們知道誰都不可能陪伴公司102年，公司持久發展靠的是治理制度，文化體系和源源不斷的人才梯隊。”十年前，馬云就問自己這個問題“如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系”。

馬云得以從容地宣布不再擔任董事局主席，回歸一個普通阿里人的身份，從根本上源于他和阿里巴巴創始團隊親手建立的合伙人制度。阿里巴巴目前有36位合伙人。

對阿里巴巴而言，人材文化體系和合伙人制度同樣重要。“單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展。”馬云在公開信中這樣寫道。

2013年，馬云卸任阿里巴巴集團CEO，這之后越來越少介入公司的日常管理，馬云曾對媒體說：“做董事長主要就是要懂事”，今年馬云甚至在阿里內部說，200億人民幣以下的投資就不用來找我。在阿里，這種體量的投資已完全放權給張勇的管理團隊。馬云信任的不只是張勇個人，更是他親手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材儲備。

阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭體系，這一套體系不僅從微觀上關注個體的能力，更關注個體對公司價值觀和文化的認同。從更宏觀的角度來看，阿里巴巴的用人具有極強的整體觀，阿里需要的是“猛將如云”，而不是單純的個人英雄主義。

今天，阿里巴巴集團的管理層十分多元，既有和馬云一起創業的“十八羅漢”，也有張勇、井賢棟、靖捷等有外資機構烙印的職業人，甚至還有石義德（Timothy A. Steinert）這樣的西洋面孔。這些出身、背景、性格迥異的人，都能在阿里巴巴一展長才，這需要這家公司極強的價值觀感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合伙人有5年以上的司齡，不從外部延攬“空降兵”進入最核心決策層，其間深意不難理解，只有經過足夠長時間的淬煉，一個強大的個體才能夠真正融入阿里巴巴這個龐大的生態，并成為這一生態的守護者。

上世紀八十年代，臺灣歌手陳彼得創作了一首一時膾炙人口的流行歌曲《阿里巴巴》，“阿里巴巴是個快樂的青年”不僅是一句歌詞，也巧合地成為對阿里巴巴最恰當的描述。為了阿里巴巴經濟體基業長青，無論是合伙人還是管理層，阿里巴巴都不斷為年輕人提供更多機會，因為這代表著阿里巴巴和數字經濟的未來。今天，在阿里巴巴集團的36位合伙人中，已經有兩位“80后”——天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。現任的淘寶總裁蔣凡，甚至是一位“85后”的淘寶總裁蔣凡。在資深總監以上的核心管理人員中，“80后”占到14%；而在阿里巴巴的管理干部和技術骨干中，“80后”已經占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數的5%。

從1999年創始之日起，阿里巴巴就立下“良將如潮”的目標，馬云在公開信中驕傲地寫道：“經過19年的努力，今天的阿里巴巴無論是人才的質量和數量都堪稱世界一流。”教師出身的馬云，為阿里涌現出的一大批以張勇為代表的杰出的商業領袖和專業人才感到自豪。

正因為阿里巴巴令人羨慕的人材儲備，這家企業能夠直面全球范圍內大企業都難以解決的“接班人”難題，對于絕大多數企業而言，為現任掌舵者選出合適的繼任者都有運氣的成分，而阿里的合伙人制度和人材體系，則著力讓成功的交接成為必然。

正在上行的阿里，保障順利交接

馬云不是銷售出身，也不是技術出身。對于阿里巴巴而言，他最重要的價值，在于文化和戰略。只要阿里巴巴既有的使命、愿景和價值觀不變，長遠的戰略規劃不變，阿里巴巴未來的發展軌跡就完全可以預期。

阿里巴巴的戰略布局始終清晰。基于“讓天下沒有難做的生意”的使命，阿里巴巴堅持平臺定位，并成長為全球最大的數字化商業基礎設施。今天的阿里巴巴早已不只是基于B2B、C2C、B2C的電商平臺，而成為包括電子商務、線下零售、智慧物流、網絡支付、大數據和云計算等在內的龐大生態。

過去幾年，馬云提出了若干讓人印象深刻的重大戰略。2014年，馬云提出全球化、農村戰略、大數據和云計算“三大戰略”，此后，阿里巴巴全球化步伐持續加速，對Lazada、Tokopedia等東南亞電商的投資，全球速賣通業務的拓展，以Paytm為代表的螞蟻金服海外擴張，都是實例。農村淘寶業務從無到有，云計算業務更是連續保持100%左右甚至更高的季度增速。

2016年，馬云又提出了“新零售、新制造、新技術、新能源、新金融”的“五新”戰略，張勇擔任“五新執行委員會”主席。“五新”戰略是阿里巴巴面向未來的思考，反映了一家具有強大技術實力和運營基因的企業，改造和賦能實體經濟的思考和能力。現在，“新零售”已經成為中國商業的普遍共識，在大數據、云計算和智能物流等技術的保障下，制造業環節也在得到優化。

擁有清晰戰略的阿里巴巴，敢于持續為未來投資，在實現自身高增長的同時，也為客戶創造了更大價值。阿里巴巴上市前的2014財年，全年收入525億人民幣，而到2018財年（到2018年3月止），阿里巴巴全年收入達到2502.66億，增長將近4倍。而阿里巴巴的市值也從新股發行時的1700億成長到現在的4000多億。剛剛過去的2019財年一季度（2018年4月到6月），阿里巴巴收入同比增長61%，不僅高于騰訊、百度等國內同行，也超過FANG（Facebook、亞馬遜、Netflix、谷歌）等世界頂尖的互聯網巨頭，也再度印證阿里巴巴戰略的成功。

2018年6月，螞蟻金服完成140億美元的新一輪融資，估值達到1500億美元。評論家紛紛指出，未來中國互聯網江湖將會是“ATM”（阿里、騰訊、螞蟻）。這是阿里巴巴生態系統強勁活力的典型例證，今天的阿里巴巴已經長成一棵參天大樹，阿里經濟體內的不同板塊正產生越來越強大的協同效應。人們有理由相信，擁有清晰戰略指引和強大執行力的阿里巴巴，將繼續保持穩健而強勁的增長。而作為阿里巴巴創始人的馬云，將透過公益實踐和道德感召，繼續擔當阿里巴巴經濟體的凝聚者。

阿里最了不起的是什么

馬云執掌阿里巴巴十九年，不僅將阿里巴巴打造成一個生機勃勃的龐大經濟體，更建立了可以保障阿里巴巴長遠發展的合伙人制度。站在中國乃至全球商業的角度來看，阿里巴巴的合伙人制度也是公司治理史上的創舉，具有探索性意義。

合伙人制度不是一個簡單的人事制度，而是維系阿里巴巴生態健康的一整套決策、人材和治理安排。合伙人制度著力解決那些對于中國乃至全球企業而言都感到棘手的問題。憑借合伙人制度和獨特的人材機制和公司文化，“阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。”馬云在內部信中這樣寫道。

一家創業公司如何能夠保持創業時的朝氣？合伙人機制將創始人提出的使命、愿景、價值觀和文化變成一群人的共同堅守，創業的初心由此得以傳承。這個群體有新陳代謝、世代交替，但只要始終堅持公司創業時的核心理念，公司就可以葆有活力。從B2B到C2C，從B2C到新零售，從云計算、大數據再到今天的智能制造、金融科技，阿里巴巴的業務不僅在擴張，而且在不斷迭代，從合伙人到管理層再到基層員工，創新已經融入阿里巴巴的基因，“擁抱變化”不僅是公司價值觀的環節，更成為阿里人主動的選擇。

一家公司如何能夠選出接班人？合伙人機制形成了一個領導者群體，這個群體是開放的，也是有年齡梯度的。這讓公司管理層能夠不斷地接納新生力量，形成穩定的領導層交替。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，集團“70后”全面掌權；2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長，在阿里巴巴合伙人機制下，成功的交接班不是偶然，而是常態。

一家公司如何能平衡短期利益和長遠利益？合伙人機制不僅確保了公司管理層的穩定，更保證了公司管理者對公司價值的內在認同。這使得管理層可以不為短期的外部因素所干擾，更堅定地執行公司面向未來的長期戰略，并最終為股東創造更高的長期回報。

一家公司如何能夠真正捍衛股東利益？合伙人機制從兩重角度充分保障了股東權益。嚴苛的遴選制度和對在公司任職時限的要求，讓合伙人不僅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的歷史與現實，深刻認同公司文化，具備守護公司價值觀的能力；而合伙人必須持有股份的治理安排，也使合伙人本身具有股東身份，使合伙人的利益和股東利益內在一致。

阿里巴巴在公司治理和人材培養上的探索和嘗試，回應的是關于企業發展的那些最重要的終極問題。2014年蔡崇信在給港交所的公開信中說：我們歡迎針對“類似阿里巴巴這樣的新興企業，什么樣的治理模式在21世紀更合理”的討論。實踐證明，正如馬云在公開信中所說的那樣，阿里巴巴創建的合伙人機制創造性的的解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。

阿里巴巴正在探索自身基業長青的一整套制度和文化體系，也同時給那些希望做成“百年老店”的其他企業帶來借鑒和啟示。越是放大我們的視界，我們越能夠理解馬云的話：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命愿景驅動的企業。我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。”

馬云在信中說，未來除了繼續擔任阿里巴巴合伙人和為合伙人組織機制做努力和貢獻外，我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福。