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巴比饅頭的母公司中飲巴比食品股份有限公司，于2020年10月12日正式鳴鑼開市。 作為巴比唯一的外部投資者，這是加華資本陪它走過的第八年。加華和它背后的掌舵人宋向前，也收獲了金秋時節的第一枚果實。嘗一口，甜甜的，還有點面粉發酵的香味。 國民早餐第一股的故事，我們來聊聊。
01 小包子里的時代剪影 巴比饅頭的發展史是中國消費社會的一個獨特切面。 1982年，安定門的早點攤攤主們，成為改革開放后中國消費市場的第一批弄潮兒。 1990年，中國大陸第一家麥當勞在深圳開業，當日客流創造了登峰造極的全球單店記錄。用當時最流行的一句話來說，“花十塊錢就去了趟美國”。這是麥肯如日中天的年代，西洋為上，左手一杯咖啡右手一個漢堡，吃的是個美國味兒。 2001年，上海南京路上開了一家劉師傅大包。這家包子鋪的老板做包子生意連虧了兩次，家鄉安徽咸辣重油的包子口味在上海明顯水土不服。這次，他選擇了超大人流的南京路，還專門從老家購買上好的豬肉運到上海，人工切餡、制作口味清淡的上海饅頭。 這一次他總算成了，三個月后這家包子店開始排隊。 2003年，劉師傅大包改名巴比饅頭，創始人劉會平更是用“巴比”注冊的品牌商標，他也是上海第一個給饅頭店注冊商標的老板。 如今，從第一家門店開業算起，已經三十年過去了，麥當勞在中國已有超過3000 家的門店。而達到同樣的門店數量，巴比則用了將近二十年。 如此快速的擴張有賴于劉會平的商業遠見。 2003年有了“巴比”的品牌名之后，劉會平在2004年就開始學習麥肯，投資80萬建中央廚房，統一加工餡料并配送到店。為了快速消化中央廚房的產能，2005年巴比開啟了加盟模式，如今全國門店總數2931家，其中16家直營，其他均為加盟，門店數量比肩麥當勞中國。 從當初安定門熱氣騰騰的早餐鋪子，到如今遍及華東街頭的橙色巴比，包子始終養著千萬人的中國胃，我們的消費自信也從西洋為上變成了國潮當道——小產品里藏著個大世界。 02?小產品的大事業 有人問，2塊錢一個的小包子，能有多大生意可以做?更有許多人不敢相信，加華資本還投了這么個公司? 讓我們來大概來算個賬。 2019年末，巴比母公司中飲食品的營收超過10億元，門店數量接近3000家2019H1為2799家，2019年底約為2931家。招股書披露，巴比每家成熟門店的年營收連續三年穩定在30萬左右，月營收在2~3萬之間。以餐飲行業10~15的凈利潤率估算，單個巴比門店的門店利潤在3000~4000元。
圖片來源：中飲股份招股書 但因為巴比的門店大多是夫妻老婆店，老板就是門店員工，把20左右的人力成本拋開，保守估計每家門店能實現6000~9000元的月純利，也就是人均3000~4500元的月收入。 這是個什么概念呢? 總理說了，中國當前有6億人的月收入在1000元以下。做個包子的小本生意，已經可以活在中國圈層經濟相對較高的生活水平上了。換句話說，巴比用產品供養了上海的早晨，也用二十年培育品牌的匠心，撫慰了千萬個中國小家庭。 這是加華資本愿意和巴比站在一起的原因。 當然從商業的角度看，巴比也無愧于中國頂尖的消費品企業。 年營收超過10億，直營店毛利率60，加盟店毛利率30，集團凈利率接近15。亮眼的財務數據之外，巴比更有近3000家的門店布局，這讓它作為先行者，牢牢占據中國商業最稀缺的線下資源。
巴比在上海的部分地區門店布局? 從商業模式上看，巴比是個通過產品和品牌，有效鎖住了渠道的供應鏈型企業。 不論加盟店還是企業團餐等下游客戶巴比的團餐業務成立于2010年，作為直營業務2019年占比營收~10且在不斷擴大，產品永遠是消費品企業的王牌，尤其對于餐飲賽道的公司而言，一著不慎，滿盤皆輸。 在這一點上，劉會平帶著巴比拿了個高分。 品牌成立僅1年多便投資建設中央廚房的劉會平，對餐飲行業的供應鏈有足夠強的商業觸覺。“中央工廠+冷鏈配送”的生產運輸模式，也保障了近3000家門店在全國各處落地開花。 巴比在上海、廣州建有兩個大型現代化生產基地華南地區體量小目前主要是外協加工。對于面點企業而言，中央工廠的標準化生產環節中冷凍面團技術非常重要。冷凍面團技術之前的包子企業，都得將包子蒸熟再配送到店，門店回蒸后賣給消費者，別提現制的鍋氣了，連基本的口感都大打折扣。 2009年，巴比率先攻破了冷凍面團技術，如今它只需要在中央工廠，讓生制的包子保持發酵并將其配送門店后，再在門店進行醒發和蒸熟，保證了包子產品的口感更接近于現場蒸制。除了配送冷凍面團之外，部分門店巴比也直接配送餡料，在門店實現真正的手工包制、現場蒸熟。 冷凍技術、中央工廠、物流配送而打造的更具彈性和規模的供應體系，是巴比成為早餐市場龍頭的重要護航。 越輕盈的資產模式，越需要舉重若輕的體系建設能力。 靠著這股勁兒，巴比饅頭率先做到了連鎖化、標準化，改變了大眾對于早餐企業經營時長受限、客單價低、消費忠誠度低的固有印象，做到了10億的集團年營收、幾十億的終端銷售。這幾十億不靠廣告、不靠營銷、不靠流量，全都是靠這些3塊錢的包子，一個個賣出來的。 更加可貴的是，盡管中國人早餐吃包子的習慣已經流傳百年，但任何一款消費品都是有生命周期的，產品的止步不前會讓品牌本身喪失光澤和血液。 而經營了將近20年的劉師傅和他的包子企業，仍然在產品力上兢兢業業，扎根于細節之中，在既有的面點品類上推陳出新，給消費者更強的產品體驗，也讓加盟商感受到求真求變的商業魅力，保持著良好的門店持續經營能力。
圖片來源：中飲股份招股書，格隆匯 短保鎖鮮裝、一季一換的包子新品、速食煎餃等品類延展，都讓巴比跳脫了“饅頭鋪子”的固有標簽，成為更受歡迎的國民早餐。不論在巴比熱氣騰騰的門店，還是在自家廚房的餐桌上，巴比帶給中國胃的慰藉，潤物無聲。 2020年8月，“中國餐飲細分品類三甲品牌”榜單發布，巴比饅頭、慶豐包子、和善園登榜前包子榜單前三甲，巴比的規模與體量遙居首位。
03?包子冠軍背后的超級陪練 巴比母公司中飲食品的招股書500多頁，只有一個外部投資人和董事——老牌消費基金加華資本，以及它背后的掌舵人宋向前。 “我們想做的消費投資，不容易。往往堅持很多年才能看到點成績。冠軍背后的陪練也往往不是等閑之輩，因此加華要不停地學習，自我刷新，才能跟上冠軍的步伐。” 宋向前創立加華資本已經十三年了，他本人在金融行業更是一位超過二十年從業經驗的老兵，幾乎與90年代初建成的中國資本市場同步成長至今。十三年來，加華資本所投資的案子都是巴比這一類，高頻剛需、穩健增長、韜光養晦、一飛沖天。 加華投資巴比是在2012年，當時巴比的營收剛小幾個億，門店也遠沒有像今天一樣遍地開花。中國人的早餐還在一碗稀飯，一碟咸菜的小家庭場景下，早餐車工程自2002年啟動以來已接近十年，業態琳瑯滿目。 讓一年看幾百個項目的加華資本看上的巴比，擁有兩大魔力，第一匠心，第二體系。 匠心是產品稱王的消費品企業最強的軟實力。早餐市場高頻剛需，城市化進程必然帶來更強的快節奏生活需求，日本單身少子的人口結構與相應的消費習慣之變遷，也必然會映射到未來的中國。
因此，真正能做好產品的公司會獲得消費者的強烈認同，這也是衣食住行的消費社會里的一個巨大機遇。14億中國人，里面有1億人能夠每年吃3個包子，公司就能實現10億的營收。重要的是，如何精準找到這會買包子的1億人，再用好吃的產品留住他們的胃和錢包。 顯然巴比做到了。 此外，雖然在商業模式上，巴比更像是個供應鏈型企業，但它在建立加盟體系時的規劃頗具先見之明。劉會平依靠劉師傅包子鋪賺到的第一個100萬中，就拿了80萬來投資中央廚房，這也是巴比能夠在生產供應上不斷精進，依靠規模優勢和高效配送穩住加盟體系的重要原因。 任何時刻，對于標準化的探索都會是連鎖餐飲行業不能停止的話題。 投資巴比還有許多的原因與考量，它幾乎是加華資本一貫以來“投資民營經濟、助力中國消費”的理念映射，也彰顯了加華扎根在衣食住行、高頻剛需的消費賽道，為中國老百姓找到真正值得的中國好產品、好品牌的初心。 作為巴比唯一的外部投資人，宋向前常掛在嘴邊的話是，劉會平是個好人。 或許很少有人知道，劉師傅計劃未來把公司財富的絕大部分都捐出去，而不是留給孩子和后代們。或許很多人覺得這沒什么，但是或許，這也真的能給帶來點什么。 這一切，誰又真的知道呢?就像2001年的劉師傅，大概也想不到，近二十年后的金秋十月，自己的公司會成為中國饅頭行業的第一股，滋養更多更多的中國人、中國胃、中國心。 加華資本也在努力，希望能找到更多這樣的好企業、好企業家。 |
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