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擁有132年歷史的百年老店西爾斯終于在近日提交了破產(chǎn)保護(hù)法案，成為有史以來第一家申請破產(chǎn)的實(shí)體零售店。就在12年前，西爾斯百貨還位列世界500強(qiáng)企業(yè)的第83名，擁有30多萬名員工。這家成立于1888年的實(shí)體零售連鎖店，將近一個世紀(jì)以來幾乎是美國消費(fèi)者的唯一選擇。當(dāng)時將近有四分之三的美國人會到西爾斯購物，西爾斯的銷售額曾達(dá)到過美國GDP的1%。

然而從2005年開始，西爾斯的業(yè)績開始快速下滑，從2010年開始該公司正式進(jìn)入衰退階段，其市值也從巔峰時的172億美元（約1100億人民幣）下跌到了今天的6866萬美元（約4.7億人民幣），縮水了99%。 事到如今，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現(xiàn)代“恐龍”代名詞。

西點(diǎn)軍人打造世界最大的零售商

西爾斯的創(chuàng)始人理查德·西爾斯在1884年就開始嘗試郵購商品，并于1886年建立了西爾斯公司，開始從事農(nóng)民的郵購業(yè)務(wù)。1900年，當(dāng)貨到付款的銷售方式剛剛興起時，西爾斯公司馬上意識到這是一個非常可行的方法，并很快實(shí)行“先貨后款”。這一決策給西爾斯公司帶來了大量的訂單，公司在這一年的銷售額達(dá)到1000萬美元，成為美國零售業(yè)銷售額排行榜的第一名。

一戰(zhàn)之后，西爾斯公司一度陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境，直到一位西點(diǎn)畢業(yè)的退伍軍人伍德?lián)挝鳡査垢笨偛茫鳡査共艔闹饕嫦蜣r(nóng)村人口的美國最大郵購商，轉(zhuǎn)變?yōu)榱耸澜缱畲蟮牧闶凵獭?925年，伍德在西爾斯的一個郵購工廠旁邊試驗(yàn)性地開了一個零售店，非常成功。1931年西爾斯的實(shí)體店零售銷售額首次超過了郵購。

伍德上時代雜志

由于實(shí)體零售店的巨大成功，伍德于1928年1月在上一任總裁去世后，坐上了西爾斯掌門人的寶座。在伍德領(lǐng)導(dǎo)期間，西爾斯1916年開始設(shè)立的雇員儲蓄和利潤分享退休基金得到大力發(fā)展。伍德視此為其一生在商業(yè)事項(xiàng)上的最大驕傲。1969年伍德去世時，該基金成為西爾斯的最大股東。西爾斯對員工權(quán)益和福利的重視始自創(chuàng)始人理查德·西爾斯，公司1907年就建立了雇員帶薪休假和折扣購物制度。

但在伍德之后的幾十年內(nèi)，西爾斯再也沒有產(chǎn)生卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。從1886到1954年的68年，西爾斯共有過4位董事長，平均在位17年。1954到2005年中共有過10位董事長，平均在位5年，董事長在位越來越短。由于缺少強(qiáng)勢人物持久領(lǐng)導(dǎo)，五年左右一換屆，前任唱罷后任登場，直到一個華爾街出身的投資人艾迪·蘭伯特?fù)?dān)任集團(tuán)CEO。

華爾街投資人毀掉了這家百年老店

不得不說，蘭伯特是個出色的投資家，他靠著大量收購股價低于資產(chǎn)價值的公司的股份而進(jìn)入零售業(yè)。在擔(dān)任西爾斯CEO后，蘭伯特不緊不慢地榨取西爾斯正不斷走下坡路的資產(chǎn)和收入。最終，西爾斯就像是一個深陷泥潭的恐龍無法回頭。

曾經(jīng)的西爾斯以對員工權(quán)益和福利的重視的在業(yè)界著稱，結(jié)果這個在零售行業(yè)毫無經(jīng)驗(yàn)的對沖基金經(jīng)理人自2005年以后開始了成本削減計(jì)劃，削減成本本無可厚非，但是削減基層服務(wù)人員的工資是要命的。這項(xiàng)削減成本計(jì)劃導(dǎo)致西爾斯服務(wù)人員的收入急劇減少，員工怨聲載道。西爾斯進(jìn)入了一個銷售下降，員工工資降低，員工抗議，銷售再下降的死循環(huán)。

緊隨而來的就是服務(wù)問題。首先，服務(wù)人員不再微笑，這對于以體驗(yàn)為核心的行業(yè)來說，可以說是滅頂之災(zāi)。對這個行業(yè)來說，不微笑就是“甩臉色”，而在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境之下，不微笑的惡果就更會被無限放大了。不到5年，西爾斯就成為了美國服務(wù)最差的百貨之一。

蘭伯特一次又一次為投資者提供清晰的財(cái)務(wù)策略，但是卻很少能在零售策略上有所建樹。而它的競爭對手亞馬遜和沃爾瑪，都在進(jìn)行業(yè)務(wù)本身的升級——更好的產(chǎn)品和更多的產(chǎn)品線，極致的用戶體驗(yàn)和品牌的打磨，技術(shù)的更新?lián)Q代，產(chǎn)業(yè)鏈的整合，大數(shù)據(jù)平臺的建立等等。這也是為什么顧客總也不光臨西爾斯的原因。2005年，西爾斯創(chuàng)造了491億美元的收入和8.58億美元的利潤。但在2012年，收入跌至399億美元，單西爾斯百貨就損失了11個億，這些結(jié)果足以說明公司的缺陷。

其實(shí)蘭伯特在自己的核心能力——資本部署方面做得也并不出色。西爾斯本有機(jī)會吞并當(dāng)時最大的競爭對手家得寶，從而在家裝建材方面進(jìn)行壟斷，但是蘭伯特卻更看好投入房地產(chǎn)，錯失了扭轉(zhuǎn)西爾斯的巨大機(jī)遇。

于是，西爾斯這個美國的百年老店就這樣被活活“絞殺”了。西爾斯用它的失敗告訴我們：生存還是死亡，關(guān)鍵在于企業(yè)能否適應(yīng)時代的變遷，并在變遷中建立自己的競爭優(yōu)勢。這一壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。故步自封不思進(jìn)取就會被時代淘汰，而積極進(jìn)取不斷創(chuàng)新才可能成為時代的弄潮兒。