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9月3日,在CCFA新消費論壇——連鎖品牌數字化增長破局分論壇上,有贊新零售學院負責人閆冬作為嘉賓主持,對5家連鎖企業嘉賓提出了6個“靈魂拷問”。 來自文峰集團、新世紀商業集團、正道商業、通用磨坊哈根達斯、上海家化佰草集的嘉賓對這些問題做了坦誠的回應,并根據各自在社交電商、私域流量、直播電商領域的嘗試,做了深入分享。 這是一場全場高能的訪談,也是連鎖企業們對于數字化、私域流量運營的精彩碰撞。以下是嘉賓們的精彩內容分享:
主持人:有贊新零售學院負責人閆冬 討論嘉賓: 文峰全渠道中心總經理 董棟 新世紀商業集團總經理 馮夢琳 正道商業行銷推廣中心總監 陳靜 通用磨坊哈根達斯媒體總監 榮蓉 上海家化CRM營銷總監王小明 閆冬:今天這場會議,有很多前輩。大家能看到各大品牌在做轉型,在試驗和摸索整個新零售的進程,不管是互聯網營銷、私域客戶的深耕甚至是全渠道一體化的經營,都正在嘗試和摸索著。 今天的圓桌論壇,由我來主持。在有請這幾位嘉賓上臺之前,我先跟大家劇透一下會聊到的6個話題,都是品牌連鎖目前遇到的一些挑戰。結合這6個問題,我們一起來聽聽今天的嘉賓們在具體轉型過程中是如何解決的。
1.線上和線下的業務關系是什么? 2.總部和門店的分工協作如何展開? 3.門店和品牌之間的客戶關系什么? 4.商品的來源可以是哪些? 5.總部和經銷商之間的利益如何分配? 6.自營和加盟之間的利益如何分配? 我們接下來有請幾位嘉賓。首先有請到的是新世紀集團馮總。我們想請馮總解讀兩個問題:一是在新世紀集團,線上、線下的關系是怎樣的?二是新世紀集團在直播和社交電商有一套很成熟的“組合拳”,這個組合拳大致是怎樣運作的? 新世紀商業集團:拼團+直播+全員營銷攪動小縣城 新世紀商業集團總經理 馮夢琳:大家好,我是馮夢琳,來自山東日照新世紀商業集團。 我首先介紹一下我們這個企業的背景和城市背景:我們是屬于非常縣城的縣城,連縣級市都算不上,就是一個人口有120萬左右非常傳統的下沉市場,我們的企業也是有23年了,也是一個傳統企業,現在有23家店。 我們目前業態有超市、百貨加吃喝玩樂,包括一些社區、生鮮、連鎖,生態園,屬于多業態并行。
新世紀商業集團旗下購物中心 新世紀集團是典型的下沉市場,區域性特別強,外來人口很少,所以想做大的爆量非常難,我們目前做的結果是運用到家和到店互補的關系,做了一個組合拳,就是“拼團+直播+全員營銷”。 目前結果是一個品牌單天不到10個單品,能夠做到突破100萬的銷售。 閆冬:能否介紹下,之前我們做過什么品類的銷售,動用了哪些資源,取得了什么樣的結果? 馮夢琳:我們目前做線上,主要還是關注于超市這個業態。 剛才我說的典型案例,是拿潔柔紙品的案例為主,3月21日做了一場拼團,當天賣了50多萬,6月6日一天內又做了一百多萬的銷售。也就是一個半月內用兩天做了150萬。
新世紀集團的社區拼團分到店、到家兩種模式 這個業績我們怎么打爆的?我們用了剛才說的組合拳,簡單說一下三個關鍵點。 第一,用直播為拼團預熱。我們直播不是用來直接帶銷售的,是用來在拼團前一晚上,詳細介紹商品的賣點、發券做熱度,引爆第二天拼團。 第二,拼團之后做直播抽獎、發券,提高用戶粘性和購買轉化。現場連線被抽到的用戶,這個對直播間的其他粉絲是非常有感染力的。他們會對下次拼團有非常好的信任感。 直播間發券的效果也很好,1元搶10元代金券,當時粉絲進直播間搶了1000張,用了732張,轉化率相當高。 第三,全員營銷,通過門店PK帶動員工積極性。我們把團長的管理納入到門店管理當中,不給團長下任務,也不給他壓力,我們把這個壓力給到門店店長,讓所有門店進行PK,店長支持小團長,并且通過門店一些優秀的金牌團長的帶動,這樣去實現全員營銷。所以我們現在整個團隊活躍性非常高。
閆冬:最好的團建就是帶著所有的員工一起去打一場硬仗,這也是非常關鍵的。新世紀集團在山東的日照,大家有機會可以去他們那邊了解學習一下,謝謝馮總,掌聲送給她。 正道商業:連鎖企業轉線上,總部扮演什么角色? 閆冬:接下來還要繼續聊我們的話題,其實我剛才說了整個數字化轉型的過程當中,離不開領導的團隊,我也知道很多總部的領導數字化轉型能力相對來說較弱,可能有些剛剛成立的,有些可能成立了之后但是它的門店能力反而比總部的能力要強。 所以我想問正道商業的陳總,正道商業目前的這個團隊是誰來主導,大家重視到什么樣的程度,然后我們跟門店之間的協作是怎么樣? 正道商業行銷推廣中心總監 陳靜:主持人好,各位來賓好,首先我想感謝一下有贊今天給我們提供這樣一個機會,我覺得我也收獲很大。 線上線下的一體化經營,算是我們的公司級工程,被放入了董事長的2020大事當中,由此也可以看到公司對這項工作的重視。 我們與有贊其實是在2019年年底已經達成協議了,但當時推進并沒有那么迅速,應該說今年疫情是一個催化劑,倒逼我們加速啟動。在線上,我們迅速上線了小程序,同步開始做直播。 我們的優勢就是靠著多年的經營,積累了很大的客戶池,會員就有數十萬。這對我們推動這個事情應該來說是一個很好的基礎,給了團隊很大的信心。
閆冬:剛才也聽到了一個很重要的信號,這是一把手的工程。如果說沒有一把手推動,其實這件事情較難,更何況平衡總部和門店之間的關系。 還有一個小的很好奇的地方,您覺得正道商業在門店跟總部之間的分工上,有沒有一些可以做更好的部分呢? 陳靜:這個事情推進上,確實需要公司決策層的戰略眼光,有利于快速推進,各個部門的協同性、配合性上也會更關注,投入也會更多。 跟文峰類似,我們采用的也是通過一個中心團隊來統一協調,但門店還是要有更多的自由度去發揮,因為選品、品牌組織包括商品資源的整合以及供應商的資源支持上,門店更有話語權。 我們的角色第一是線上平臺搭建,制定標準及業務流程,另外就是人群運營。我們中心就承載這樣一個功能,做好會員分析,提供給前端門店,方便他們做更好的決策。 我們要扮演組織跟服務角色,同時讓門店能夠有的放矢,更好發揮他們的經營能力。 閆冬:目前正道布局數字化轉型的重要變革過程當中我們核心領導團隊大概是有多少人? 陳靜:首先董事長本人把這個事情放得很重,其次總經理是親自抓這個工作。我們中心有一個團隊,從策劃、設計到各個門店營銷部,服務于門店,起到承上啟下的作用。 閆冬:很厲害,等一下還可以單獨請教,我們掌聲先送給她可以嗎?謝謝! 文峰集團:做好虧損準備的門店,為啥業績反而增長了? 閆冬:接下來想重點聊一聊文峰集團。前面文峰的董總演講有一張PPT印象很深刻,提到他們累計做了400多場直播。 私域直播這件事情,前面如果沒有線上平臺的搭建,沒有線下門店的升級改造,沒有整個全員的意識,直播是非常難做起來的。 我想了解文峰背后的團隊,從招募、分工、協作到考核,等等一些細節,想請董總分享一下。 文峰全渠道中心總經理董棟:文峰是6月份開始籌備全渠道中心的,剛成立是就我一個人,現在有23個人,門店配合的有85個人,整個連鎖數量會增加很多。
我講一下我們如何跟門店合作: 全渠道中心團隊的工作是:將有贊的運營方法論、理論知識傳輸賦能給門店,讓他們通過實踐、通過活動拿到結果。 像我們電器公司,上線第一天,什么都沒干,就賣了二十萬,小姑娘們跳起來了,說一天能拿二十萬,我說這只是個起步。我覺得人的數量跟質量都有一個循序漸進的過程。 總部跟門店之間的關系,我們還在摸索當中,一開始會遇到溝通上的問題,不同頻,會遇到很多業務邏輯的問題,包括財務的問題,技術的問題,所以我們決定先去做培訓,先做同頻、意識。我們會讓門店的人去關起來做培訓,做一天兩天,效果是非常好的,超級好。 其實他們指門店做零售這么多年,你只要很坦誠跟他溝通,快速教他方法取得結果,他是非常愿意嘗試的。 我們要抓住門店的痛點,首先門店來客數下降是非常大的痛點。當門店還在yes or no 之間搖擺不定的時候,我們就抓住門店來客數痛點,跟他講:做一場活動給你引來多少人,這個人是實打實的可以見到。 再比如門店的化妝品品牌專柜也有痛點——小樣派不出,正好我們通過直播給派了,派了以后會帶來很大的關聯銷售,系統無法識別關聯銷售,我們小伙伴在那邊做臺賬,來一個買多少錢,他嘗到甜頭了,整個一樓柜臺都炸掉了,所有人都要做這件事。 后來我們總結了與門店的溝通方法:不要改變他,不要用嘴巴說話,我們影響他,用數據說話,用結果說話。
我們前面說了很多話,哪怕做了很多事他不理解,但是始終有一天他會明白這件事是這么玩的。這的時候馬太效應就出來了,包括店總會嘗到甜頭,總部賦能我的是實打實的東西,而不是口號的東西。 當一個門店做好了,就會形成連鎖效應。一個專柜影響周邊專柜,一個門店影響連鎖門店,百貨業態影響電器的業態,這個效益蠻有意思的。 閆冬:剛才我聽到一個很關鍵的關鍵詞——培訓。大家知道百貨的柜姐接受這方面信息的程度意愿可能還會強烈一些,如果像超市,溝通成本上是不是可能對我們來說挑戰會更大一些? 董棟:是的,超市這塊確實是的,因為超市用戶場景比百貨更復雜,有到店、自提、同城配、按時達、定時達,場景更復雜,而且超市客單價低。從我們內部來說會先去做百貨再做超市。后來發現不對,百貨業態很好,超市需求也很大。 我們有個購物中心,下面有個超市,旁邊在修地鐵,顧客進不去,本來已經做好了虧錢的準備,但去年9月份上線小程序后,門店竟然業績是增長的,當時線下店總就會很興奮。 他們做了什么?拼命做到店自提,他的標品很便宜,可樂原來2塊,現在2毛就可以買,目的就是吸引顧客到門店,到了門店再做關聯銷售。 閆冬:我們把掌聲再給文峰的董總。 通用磨坊哈根達斯:我們有很好的客戶群,但缺客戶觸點 閆冬:接下來繼續,哈根達斯是家喻戶曉的一個非常能代表年輕活力的品牌,他們在做很多跟有贊結合的業務上,我也探尋了很多問題。 哈根達斯做了很多到店自提的業務,全國大概是392家門店已經在開始啟用,我非常想知道他們在運營過程當中跟有贊的一些故事,以及取得的一些成果好不好,有請榮總給大家回答一下這個問題。 通用磨坊哈根達斯媒體總監 榮蓉:謝謝有贊也謝謝閆總,今天來分享我們跟有贊之前合作的一些故事,先簡單介紹一下我們公司的背景,我們有兩個品牌,一個是哈根達斯,一個是灣仔碼頭。
跟有贊合作的契機,其實也是今年的疫情,因為我們大部分門店都是開在商場為主,受疫情影響客流減少很嚴重,80門店關店。我們需要思考怎樣賦能門店。
作為一家美國上市的公司,我們在數據安全、系統安全上有非常高的等級要求,要求有多高?我們幾乎沒有用過本地的數據供應商,所以這一次跟有贊的合作,其實某種程度上也是我們在中國很大的一個“越界”。 有贊真的是非常不容易,通過了我們層層的篩選,光跟總部開會就開了4、5次,線上、線下各種檢測,我們需要所有數據是沒有問題的,所有系統安全是沒有問題的,我們背后還有很多數字科學家研究這個事情。 所以說我們也很高興,能夠用有贊小程序賦能整個門店和團隊,目前我們將近400家門店依靠小程序加上社群,帶來很大幫助。 哈根達斯有很好的客戶群體,但是怎么做好跟客戶的觸點、提高客戶黏性,我們是需要非常多不同的工具去做的。總部是需要通過數字化的工具去賦能門店的。這也是為什么我覺得今年跟有贊的合作很重要,跟有贊的故事在我們公司也是反復被提到。 閆冬:我們也很開心,其實剛才說到了一個很重要的點,總部對門店的賦能。技術賦能算一個部分,這個部分有贊已經幫你們算是解決了,我們可能還在努力過程當中。 另外我想知道在營銷賦能、運營的賦能上面,哈根達斯的總部跟門店之間有產生哪些故事? 榮蓉:我們講講運營部分吧,哈根達斯全國有400家門店,如果從客戶量、客戶來源,我們并不擔心,我們更大的問題是缺少引流、缺少觸點。 冰淇淋是一個低粘性產品,哪怕忠實消費者一年到店應該也只有2～3次。所以如何通過觸點營銷,提高消費者購買頻次,是很重要的。我們怎么樣用一些數字化的方式把全渠道整合起來,很重要。 現在消費者不僅僅是通過門店來認識你,還有很多渠道,有的可能是通過哈根達斯的月餅認識到這個品牌,有的可能是在吃火鍋的時候認識到這個品牌,很多渠道都會進消費者,但怎么樣經營好這些消費者? 我們的CRM已經做過十年,整個活躍度并不高,我們非常需要有一些像這樣私域運營的工具和理念,幫助我們把我們會員群體的活躍度做好。 閆冬:其實在會員復購增購這一塊,我們發現還有一些新的趨勢出現。之前跟文峰的董總溝通,發現文峰的百貨業態現在除了賣專柜的品牌,還會在線上合作更多的非專柜品牌,想請董總分享一下,文峰具體是怎么做的,以及具體交易情況如何? 董棟:這件事情有一個契機,疫情契機,所有團隊都在找口罩供應商,當時線下已經很難進,我們在線上通過有贊分銷市場直接一鍵上架了供應商的口罩,當時效果非常好,嘗到了甜頭,所以準備把這個業務做下去,通過分銷市場來擴充我們線下的品類,包括哈根達斯,也可以跟我們在線上合作。 閆冬:其實我剛剛也想說這一點,我們的商品來源和品類其實可以做得更多,把更多的商品、品牌納入到整個線上商城里面,滿足消費者更多的需求,提高復購增購。我們給榮總和董總掌聲鼓勵一下,謝謝! 上海家化佰草集:兩件事,推動客戶價值最大化 閆冬:最后一位有請到上海家化佰草集的王總,王總挺有意思,我們跟他聊的過程中了解了一下佰草集的故事,您先給大家簡單介紹一下佰草集。 上海家化CRM營銷總監王小明:佰草集是上海家化的品牌,家化總共有十大品牌,佰草集是其中一個。為什么今天我們閆院會請我來,是因為佰草集和百貨是最相關的,它就是一個在百貨的品牌,主力渠道就在百貨。 佰草集是1998年創建的,現在在百貨這個渠道里,佰草集也是最好的一個國貨品牌。我們都知道百貨這個渠道歷來是外資品和奢侈品的天下,里面有國貨品是相當不容易的。
閆冬:佰草集在線上線下融合的過程中,在處理品牌與百貨關系、總部與門店關系上是非常有經驗的,應該也是在座各位想聽的。 王小明:這是一個非常挑戰的問題,做百貨的可能都會明白百貨商場和品牌的關系。 首先我們跟有贊合作時候的目標,剛開始我們確實想做一些引流工作,因為現在最大的挑戰是缺流量,到疫情期間特別爆發出來了。我們當初出發點是想通過有贊為柜臺做一點引流的工作。 做著做著我們發現,這樣好像不是價值最大化,我記得剛剛前面有位嘉賓講,當一個客流進來的時候,我們怎么讓他價值最大化?如果他進來僅僅是買了一只產品,可能并不是價值最大化。 那怎么實現顧客價值最大化?我們后來摸索出來兩個模式: 一是引流到店,然后關聯銷售。其實家化背后還有更多的品牌,跨很多品類,比如我們有母嬰產品、家清產品、個人護理產品。 最終實現的是這樣一個路徑:我們從線上獲取新客,吸引讓他到柜臺去;而到了柜臺的顧客,我們也希望他們能沉淀到線上。這個模式效果怎么樣?給我們帶來了大概有5-10的增量。在我看來5-10的增長在今年已經相當不錯了。 二是與百貨商場共建流量池、交叉聯動。百貨商場也缺流量,當你能給他導入流量的時候,商場會額外珍惜這個流量,我們兩邊共建。 當這個客人到店之后,他既是我們的客人,也是商場的客人,所以共建共創,最終達到雙方共贏。 現在我們都用騰訊蓄能,兩個星期內我們引流到店客人是其他方法的5-10倍,提升了5-10倍的效能,轉化率、復購率、交叉聯動效果也好。 順便幫有贊做個廣告,我們除了技術團隊,有贊還有很強的運營團隊,我印象很深刻。 討論1:連鎖企業轉線上,如何考核團隊? 閆冬:我還有一個問題問幾位嘉賓,我們平常考核團隊,主要考核哪些點?是交易額?還是增長率? 上海家化CRM營銷總監王小明:我的感覺是這樣的,我們如果只做銷量有沒有意義?有,消費者行為放到線上來當然是有意義的,但是意義有多大?這個是需要考量的。 另外我覺得在這一端,我們更應該考核的是增量跟交叉帶來的裂變,就像前面嘉賓講到的,做留存、再做裂變、再做增長,這也是重要的。其實增量在這里的比重應該要大于傳統存量的比重,這樣是比較好的一個考核的方法。 正道商業行銷推廣中心總監 陳靜:通過KPI的考核能看出來企業對于一些工作的轉變。前幾年,我們無論對于門店、行銷推廣的考核,都是聚焦在銷售。 但是現在發生了一些變化:無論從門店還是到行銷中心,首要指標就是以人數打頭,包括人數里面還會細化到新增流量。 我們現在首先要讓客人先進來,才有機會跟他有更多的互動。另外因為我們是實體店,有沉淀的很好的客資,所以我們還會考核會員活躍度、流失率。 新世紀商業集團總經理 馮夢琳:我們有一個觀點,考核的指標越單一越簡單越好,因為零售行業員工的掌握程度各方面是有限的,所以我們一直在員工層還是以銷售為主,這是一個總結果的考核,一個引導。 但是像一些拉新、促活,這種數據會用其他的小工具來考核,比如說一些排名、獎勵。考核維度是需要根據業務板塊的發展階段來定的。 討論2:如何激勵和管理導購? 閆冬:接下來還想聊一個話題:導購的話題。疫情期間我們看到很多企業借助導購的力量,成為線上線下融合的重要推手,以為導購是一個客戶觸達的關鍵點。大家有沒有這樣的故事愿意分享? 馮夢琳:我來說一下,因為我們的社區拼團是基于小團長,團長其實都是從優秀導購里找的,玩社群。 前提我覺得技術賦能還是很關鍵的,比如他是不是能實時看到自己的數據,這塊有贊做得相當優秀。我們對于團長的激勵,非常方便。比如說業績TOP的團長,收入是非常高的。 我們有一個團長,她只是客服員,還不是導購,但是能在半年之內做到幾十萬銷量,能拿到接近一萬塊錢的提成,這對他來說是相當有誘惑的,他會讓他所有親戚朋友、七大姑八大姨都往這個群里拉粉。 閆冬:大家在管理導購或者員工的時候,都用什么工具?有在用企業微信嗎? 王小明:我們佰草集在去年年底上線的企業微信,當時完成了一些基礎的工作。現在我們的導購在個人中心里可以看到客人的信息,他過往購買情況、積分狀況,最近購買情況,都是一清二楚的。 我們會給導購分配潛客線索,比如有注冊但是沒有買單的會員,我們會把這些名單推給導購做轉化。還有沉睡客戶,曾經買過單,但是有一段時間沒來的,要做喚醒,這些都放在導購的列表里,導購根據列表做推進。 同時通過有贊的微商城可以一鍵發給導購,這方面跟有贊結合還是比較強大的,對導購賦能還是比較強的。 閆冬:總結一下,對于導購的激勵,核心是用利益和傭金驅動的方式,平常給他一些培訓賦能,讓他們用得好,讓他們賺到更多的錢,讓能者多勞。、、剛才有一個很重要的關鍵詞是企業微信,企業微信跟有贊之間有一個“銷售助手”的功能可以配合應用,這應該是做私域流量的一個“頂端配置”。 今天非常榮幸,很開心請到各位,有品牌、有渠道,大家都分享了自己很多的見解。大家覺得如果不夠的話,他們等會兒還會在現場,該加微信加微信,臺上幾位都是非常謙虛的,還是想跟大家多交流和學習的。我們所有嘉賓起立給現場的伙伴道個別,謝謝各位! |
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