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　　本次峰會圓桌會議由廣東省CIO協會副會長馬清女士主持，參與圓桌主題分享的嘉賓有：紅星控股首席信息官張俊鋒先生、正榮地產首席信息官揚帆先生、大唐地產首席信息官吳剛先生、保利置業信息化負責人余楊先生、三盛地產信息化負責人趙洪慶先生、復星集團復地地產科創部總經理戴鈞先生。

　　(按發言先后順序)

　　馬清：非常高興有請到各位地產界大咖，齊聚一堂共同探討行業信息化、數字化轉型及行業愿景。今天的主題是《探索數字化建設與管理，聚焦高質量發展路徑》，面臨目前的大環境和政策環境，我們來聊一聊行業企業怎樣做數字化轉型?在這個過程中，我們能起到什么樣的作用，在數字化轉型中，有哪些短期、中期和長期的規劃?各自企業、產業鏈對未來數字化轉型有哪樣的思路和想法?

　　張俊鋒：數字化轉型很有必要，轉型規劃，在以前，通常邀請國際咨詢公司，使用信息化評估模型，經過信息化現狀評估，結合企業當前所處的階段、與行業領先企業之間的差距，然后制定出企業后續三到五年發展路徑。紅星控股是通過研究地產行業領先企業實踐，再結合跨行業企業最佳實踐，制定出了自己的發展路線，以“開源平臺+技術標準”的技術發展路線和“松耦合+緊耦合”的業務協同發展路線。并沒有選擇一體化平臺，大一統的技術發展路線。

　　基于紅星控股選擇的技術路線，要從用戶需要出發，從小處著眼，貼近用戶需求心理，快速迭代，不斷試錯。同時，持續地去找用戶的需求，保持持續的微創新的能力，這需要保持戰略定力，更需要有堅韌毅力。紅星控股這么多年，一直按照這個方式推進，一直沒有發生太大變化。

　　揚帆：現在外部環境越來越困難，房地產大家都在講，通過管理要效益，換句話說跟制造業學習，其實房地產是一個規模都挺大的市場，千億公司非常多，小一點也是百億的，再小微型公司幾十億，這么大規模的公司，其實真正如果說要精益化運營的話，我們評估還是能帶來非常大價值的。原來豐田制造業早期經營核心邏輯，以產定銷，變成以銷定產，大幅降低庫存，提高經營效率。其實房地產公司，不管陣容還是很多頭部企業，我們庫存都是大幾百億的，如果我們通過數字化的手段，就是依靠以銷定產的思路，庫存降低10%，每年帶來收益大幾百萬的。

　　公司經營來說，整個房地產公司，通過精細化運營，帶來很高的效率效益，這是一方面，第二個方面客戶經營，我們要把客戶的數據拉通，對于客戶進行分類分級的管理，到后期提高整個客戶滿意度和轉化率。

　　智慧空間，過了20年大家肯定住智慧小區，家里智慧家居，從今年剛起步，整個房地產行業，到未來肯定要有智慧社區和智慧家居的方案解決能力，同時，再逐步的看能不能孵化出新的商業模式。

　　吳剛：地產數字化規劃需要承接企業戰略目標，數字化轉型從目的和因果上都指向了業務轉型。新形勢下，地產的業務轉型我認為有幾個趨勢：一是在發展動能上，從唯規模論向穩健高質量發展轉，回歸制造業屬性，從粗放向精細轉;二是供需結構上，從賣方市場向買方市場轉，對消費者的研究變得比歷史任何一個時期都要重要;第三個是產品力和服務力上，回歸居住屬性，人本屬性，消費者也越來越看中產品傳遞出的品牌認同和文化認同;最后一個是往第二曲線轉，探索扶正第二曲線，并且大力發展第二曲線。所以地產數字化轉型問題也就轉換成了助力企業精細化運營和管理，幫助快速把房子賣出去，構建產品力和服務力，以及保障第二曲線快速生長這四個問題。

　　精細化運營和管理在大唐拆解成了流程再造和數字化運營兩個問題。流程再造本質是對業務生產和管理要素重組，再配合組織重組逐漸逼近成本和效率的最優解。把業務流程中的堵點和痛點找出來，再通過信息化和管理的手段改善和提升。流程也涉及到上游合作伙伴的線上貫通和協同，這樣從需求端拉動的精益和彈性才有可能。另外IOT、 AI等新技術的應用，比如案場風控、智慧審圖、智能強排等，本質上也是用新技術進行流程再造，降本提效。

　　數字化運營我們分三步在做，目前基本實現了業務數字化，幫助決策層決策和識別風險。接下來會聚焦在數據驅動業務的場景，比如智能定調價、供應商風控等。最后一步是我們希望能從數據中能抽象出一些算法模型，可以自動推演運營策略，比如輸入一些簡單的參數，存銷比、儲備比等，自動鋪排最優開發、融資和營銷計劃。

　　借助互聯網連接、匯聚、推演的能力實現流量放大、提高轉化、降低費效，是大家都在探索的方向，剛才羅總也介紹的很全面很詳細，除了在技術端考慮考慮線上獲客、私域運營、客戶數據洞察外，更重要的是策銷渠組織設計、線上運營策略和配套績效激勵設計。

　　在產品力上，目前大多聚焦在提升設計和工程管理的協同效率方面。智慧家居除了高端盤，怎么解決銷售溢價的問題。另外一個結構性的機會可能在于產品形態本身的改變，比如新材料和新工藝的研發與運用。圍繞智慧服務與體驗，建議先做實剛性場景，比如車行道閘、智慧監控、梯控等;再延申到走心場景。中小企業不建議一開始就追求大而全，資本市場對你科技屬性的價值判斷也在逐漸回歸理性。

　　新形勢下很多公司都在積極發展第二曲線，主要是在存量物業運營領域布局，這一塊數字化可以發揮的空間比較大，過去20年，2C領域，消費互聯網已經積累了一些非常成功的經驗和工具供我們學習和應用。

　　余楊：早些年我們做信息化的規劃，或者是聊信息化建設的時候，我們都喜歡基于場景聊方案。比如要上個什么樣的系統，提供一個什么樣的管理抓手，創造一個什么樣的管理模型。畫信息化藍圖的時候，也都是像畫房子一樣，這邊化一個售樓模塊，旁邊再加一個計劃模塊，再加上一個貨值系統，然后跟管理層說我們要打造產銷存聯動的管理模型，再把成本模塊拉進來，搞動態盈利率，再把財務模塊拉進去，實現業財一體化，這是之前很常規或者說很成熟的信息化規劃的方式或者模型。

　　但是在數字化轉型的階段，這個模型可能就不太適用了，因為現在我們面對的是更加復雜，更加多變的市場環境，可能我們剛剛做好規劃，市場風向就變了。老板的關注點也變了，那之前的工作只能推倒重來。像近幾年房地產數字化的熱詞也是頻繁的轉變，最開始我們都在提大運營快周轉，后來又是降本增效，共享中心，數字化營銷，這些熱詞的背后都是一個個熱火朝天的數字化改造工程。但這些項目上線之后，是否真的能及時滿足企業經營需求，就很難評估了。

　　所以我們做數字化規劃的時候，不應該僅僅局限于某一些場景，我們應該更加關注整體信息化的框架和架構，要著重去思考怎么搭建底層的開放性平臺。在平臺之上再去構建應用，去解決業務場景問題，提升數字化平臺的可擴展性。面對永遠在變動的市場，永遠在變動的需求，我們才能夠去從容的面對，不至于面對問題推倒重來。

　　趙洪慶：三盛信息化未來的目標：第一個提高協同，第二個精益管理。

　　提高協同，從之前的角度說，流程先要通了，流程上線了，達到我的目標了，過去IT的角度這樣考慮的，從真正的角度來說，還是要把內部的指標體系，評價體系標準化，這些責任落到具體的部門或者人頭上去是必須要做的事情，只有把這些事情做好以后，溝通成本，協同成本才能降下來。

　　精益管理就是內部管理數字化，企業老板更關心或者要看得見企業經營的真實狀況，目標達成狀況，短期償還債務能力等這些關鍵核心指標。

　　戴鈞：規劃也好，大運營也好，運營數字化也好，都是為了企業現金流回正。地產企業一開始投入非常高，銷售慢慢往上去，當中現金流平衡的點怎么通過數字化的運行，通過數字化的積淀，能夠把這個點逐步逐步往前延伸。這樣的現金流達到比較好的周期端，這個對我們整體運營來說，是數字化建設的藍圖也是目標。

　　其次怎么把整個營銷運營做的更好，在C端面向客戶那一端。能夠把他的積累數據用好，并且真正形成生產力，是數字化轉型過程當中需要面臨兩大問題。我們希望有很好的組織保障，有了組織的保障，能夠調動起各個部門的資源，使我們的整個一線，充分利用好我們數字化的工具。

　　馬清：大家說的都非常好，都談了一些在數字化轉型平臺搭建過程中的經驗，那有沒有碰到一些難點、瓶頸、痛點，又是怎樣克服這些問題的?另外，剛才有幾位專家提到生態問題，那生態怎么建?大家有沒有想法。

　　張俊鋒：因為有公司高層領導支持，轉型過程中相對順利，當然預算如果能提高，可能會更好。生態建設，因為紅星控股選擇了開源、開放的技術平臺路線，能夠接納所有供應商技術的平臺，所以只要定義企業信息化技術、研發標準，在這個基礎之上，通過一年有一年的微創新，貼近業務部門需求，技術上快速的迭代開發，可以實現更好支撐業務的發展。我們從來沒有提出過通過技術引領業務，在當下，希望業務部門能夠不斷快速前行，結合各服務廠商的優勢，通過技術提供更好的輔助支撐。

　　吳剛：數字化轉型成功的約束條件有很多。轉型的意識，數字化治理架構，投入的資源，文化和氛圍等。我認為更多的還是應該向內看，IT自己有沒有準備好迎接這項挑戰。把數字化能力構建起來。我理解一個IT或者說一個數字化從業者要具備三項核心能力：業務洞察能力、數字化架構能力和業務變革推動能力。目前在大唐三項能力都具備的產品經理比較少，這個也是我們數字化真正能創造價值，兌現業務成果的關鍵制約因素。

　　余楊：數字化轉型的過程中我們幾乎每天都在遇到瓶頸，怎么把數據打通，怎么清洗數據，怎么保證真實性，完整性，及時性，怎么建立相應的組織，去適配數字化轉型的建設。這些都是我們瓶頸，但是這些瓶頸通過努力都是可以解決的。唯一很難解決瓶頸，那就是預算的問題。特別是面對一些創新型場景的時候，就比如剛剛提到的構建地產生態的問題，這是個很創新的領域，做創新的項目必然面對著收益的不確定性，而成本的支出往往又是很高的，在這種情況下，我們就很難去說服管理層支持我們做這個事。面對這種情況，我們討論過好幾輪，最終我們還是決定減少創新型項目的投入，多去對標業內優秀的創新案例，不冒進但是也不掉隊，這對中型房企來說應該是一條較為穩妥的創新路徑。

　　趙洪慶：回憶一下這幾年工作歷程，第一個困難是心比天高，另一個問題是預算和團隊資源有限的問題。信息化、數字化的目的是解放我們嗎?可是隨著數字化進程的推進，對一線作業人員要求越來越高了，并沒有他想象當中有了信息化部門我們什么事都不用干了。他們的工作量呈倍級的增長。協調和克服困難，把大家拉到同一個戰線，同樣規則范圍內達到公司想要的呈現目的。從信息化時代到數字化時代來說，對我們從業人員提出更高的要求，這個時代對知識結構的立體性要求更強。行業寒冬，編制都不充裕，對一個人要有業務深度，還要有業務寬度，隨著地產公司和其他公司的合作，會產生一些新的業務場景，也會對我們信息化和數據化工作提出新的業務挑戰。

　　戴鈞：瓶頸方面，業務部門的IT的思維或者一些數字化轉型的思維，不能達成一定的共識。很多嘉賓剛剛也提到了，IT要有創新的思維，能夠引領一些想法，業務部門提出一個問題，信息化部門先做出來給我們看看，做出來看到效果了我就要投入了。這個就很難實現。舉個例子就好比企業要求項目總你能不能把工地情況給我們看看，引入AI智能化算法在里面，安全生產保證到里面，IT有預算先投入了，做一些算法在里面，人員有沒有帶安全帽，有沒有打架斗毆，全部測算出來一個道理。其實真正的價值在于提升管理效率，有一些智能化應用在里面，總比24小時盯著探頭要好很多。業務部門總是希望，先做出來給看看效果，否則效果不好業務部門要為此買單責任很大。這就導致部門之間會浪費溝通效率，就是先有雞還是先有蛋的問題。總之是期待通過技術先虛擬實現成果，如果AI技術融入進去之后，業務部門看到了成果并且超出預期，就容易立項。要么項目立項之前困難重重，還是共識的瓶頸。

　　馬清：大家談的非常好，在座的都忙了一天了，辛苦一天了，希望在IT轉型，數字化轉型，業務轉型過程當中，每個人都受益，希望能盡微薄之力。