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2011年互聯網先驅Netscape公司創始人、硅谷著名投資人Marc Andreessen提出了著名的“software eats the world（軟件吞噬世界）”概念，2013年4G牌照的發放把中國帶入了云、大數據分析、移動、社交的時代，同時Salesforce等硅谷新貴所取得的輝煌成就，再次點燃了國內業者們的創業渴望。最近幾年，資本加持、巨頭入局帶給了SaaS行業新希望，今年新冠疫情的突然來襲，更讓業界覺得SaaS的春天已近在咫尺。

實際上，SaaS是一種比許可證模式更有挑戰的商業模式，因為客戶的軟件使用成本更低，這也意味著相對OP時代（On Premise，即企業完全自主或部分/全部借助第三方力量進行管理），客戶轉換成本更低，客戶流失風險大幅增加。所以，國內SaaS如果只是把部署方式放到云端，還保持傳統to B行業的高營銷成本，以及重項目交付，那么SaaS將重蹈OP時代的覆轍，更不可能有長遠的價值。

如何更經濟、高效地獲客和轉化，如何獲取更多客戶價值，如何確保客戶的長期留存，是擺在SaaS創業者面前一道至關重要的考題。

日前，騰訊云與智慧產業事業群針對疫情、面向騰訊SaaS加速器首期成員企業適時推出了“騰訊SaaS加速器守望計劃”，旨在幫助這些優秀的SaaS創業公司緩解短期資金資源壓力及經營挑戰，與此同時為加速器首期成員中的12位CEO提供了一對一的迷你戰略咨詢。

騰訊咨詢專家顧問文永生綜合實地觀察、研究，結合行業案例，從業務范疇、價值主張、營銷模式和增長策略四個方面，為SaaS企業和從業者們帶來新的想法和思路。

SaaS的業務范疇，除了軟件服務，還可以有什么？

由于發展模式不同，在中國，想要培育具備為SaaS持續支付訂閱費習慣的企業，可能需要比較長時間。短期來看，如果依靠單純的訂閱費模式，中國市場的大多數SaaS產品的生存可能是個非常艱難的挑戰。由于客戶認知、競爭環境等諸多因素，一方面客單價較低，另一方面，獲客成本（簡稱CAC，下同）高、企業客戶增長和留存不易，那么圍繞著客戶還有哪些需求可以挖掘呢？國外優秀同行們的做法或許可以給我們一些啟發。

案例1：Intuit（財捷）構建生態閉環，創造軟件服務之外的價值

Intuit成立于1983年，從一家個人理財服務商起家逐漸成長為專注為中小企業、個人和會計專業人士提供財稅整體解決方案的龍頭廠商。在B端，Intuit基于Quickbooks系統切入中小企業財務，通過對企業財務的票據、員工薪酬支付等環節形成了對中小企業財稅、信貸需求的全覆蓋，并且以“自建+并購+開放式API”模式搭建了完整的小企業財稅生態閉環，建立了強大的行業壁壘。

針對C端，Intuit通過并購Turbotax，進軍個人稅務申報，并占據了70%以上市場份額。2009年Intuit拿下了個人理財網站Mint.com，讓用戶可實時管理幾乎全美所有的金融賬戶；2018年其又推出了新產品，專注于個人用戶的信用評分、債務收入比等。至此，Intuit可以獲取相對完整的用戶財務視圖，并開始聯合金融機構為用戶提供信貸服務。而且，B端、C端業務之間還形成了良好的雙邊網絡效應。2019財年，Intuit所有產品在線用戶5000萬，營收68億美元，市值達到680億美金。

案例2：Zenefits，羊毛出在豬身上

Zenefits公司是由大名鼎鼎的Peter Thiel創辦。其商業模式很簡單，為中小微企業提供HR軟件。例如，一家100人左右的公司可能通常通過雇傭2個專職員工提供HR服務，而Zenefits通過免費提供基于SaaS的HR軟件服務幫助企業節省這兩個全職員工的成本。其盈利模式是，這些免費使用Zenefits提供的HR軟件的公司將通過Zenefits來為員工購買醫療保險，Zenefits從保險公司獲得傭金。

Zenefits創造性地在SaaS行業玩起來了互聯網行業都津津樂道的“羊毛出在豬身上”，2015年這家才兩周歲的公司估值就一度達到了驚人的45億美金。后來因為在行業監管方面作弊使得Zenefits一落千丈，但其在商業模式上的創造性卻頗值得稱道。

最近幾年，一個新的概念被越來越多提及和關注，就是business as a service（簡稱BaaS），即不僅僅為客戶生意經營的一些環節提供軟件應用服務，還在這些環節上創造一些額外的價值，比如流量導入、代運營、采購尋源、物流配送、支付、投融資等。在這些方面，Intuit、Zenefits做出了很好的示范，在SaaS軟件服務之外，為客戶創造了新的價值。一方面創造出新的營收來源，另一方面提高了客戶粘性和留存。

騰訊SaaS加速器首期部分成員企業也開始在這方面進行嘗試，以思為科技為例，其在為房地產客戶提供線上樓盤營銷SaaS解決方案之外，也為客戶提供營銷運營服務，此前思為科技和某地產商合作策劃了“8.8元抵3萬購房款”的營銷活動，嵌入了社交裂變的玩法幫助客戶征集了超過20萬的潛在購房者，把營銷從售樓處前置到了線上；另外還有薪太軟，其一方面為勞動密集型企業提供非常靈活的薪酬支付方案，另一方面也挖掘C端的價值，在平臺領薪的員工可以在一些指定的App或小程序上打卡獲得一定數額的獎勵，從而實現流量變現；和前兩個類似的還有分貝通，通過為中型規模企業在差旅、打車、用餐等方面提供費用控制+企業支付方案，同時又通過為攜程、美團、滴滴引流獲取傭金。

BaaS商業模式能否成功有兩點非常重要：首先，SaaS企業CEO們必須不斷夯實業務基石，就像搜索之于谷歌、社交關系鏈之于微信，這是創造延伸價值的前提；其次，BaaS必須依托于大的平臺。在云的世界里，贏家通吃（winners take all）的現象會愈演愈烈，因為平臺才有網絡效應，聚斂了足夠充沛的供需資源，創業公司站在平臺之上，才可能實現快速規模化和價值最大化。所以，CEO們應該盡早用生態系統的思維來勾勒、探索自己的商業模式。

SaaS的價值主張，為什么國際同行重視客戶成功勝過銷售？

在了解之前，可以首先來看一下SaaS客戶典型的生命周期：

如開頭所說，OP時代的企業是非常強調營銷的，因為企業軟件供應商的重點是如何拿下一個客戶。客戶方為之花費巨大，轉換成本太高，所以軟件廠商的服務在上述第2或3步就基本結束了。而企業在SaaS的花費要低得多，這也意味著客戶的轉換成本可能比較低，容易出現客戶流失。因此，SaaS商業模式的核心，不僅僅在于首次獲客帶來的營收規模，更重要的是必須擁有非常好的客戶長期留存和續費（new dollar retention）。SaaS企業需要把自己的服務延伸到客戶的第4步，確保客戶收獲了成長，并幫助客戶完成第5步實現持續付費。

Salesforce就洞察了這一點，創造了客戶成功（customer success）的實踐，后來這種模式被眾多硅谷公司效法。騰訊SaaS加速器首期一些成員企業也開始建立起自己的客戶成功團隊。這里，我們也可以看下“客戶成功”與“客戶服務”的不同，以下用表1來解釋兩者的區別。

表1：客戶成功與客戶服務職能的主要區別

業界通常用LTV/CAC（LTV指客戶生命周期價值，CAC指獲客成本）這個比值來衡量一家SaaS企業的價值。因為SaaS業務的客單遠遠低于OP時代的軟件許可，如果不能從客戶長期價值的角度來經營，那這塊業務的持續性就無從談起。Salesforce調集產品、技術、銷售、行業等各方面的專業人才，從LTV（客戶生命周期價值）出發致力于提升客戶的體驗和業務價值，并最終幫助客戶成功。因此，客戶成功不是客戶服務的新馬甲或者一個新設的崗位，而是一種基于長期主義的全新價值主張和生意模式，企業領導應該把客戶成功提升到長遠戰略的高度來重視，才有可能收獲這種新模式的紅利。

SaaS的營銷模式，to B or not to B

談及To B行業的營銷，往往想到的就是通過空軍（在媒體投放廣告、電話呼出等）、陸軍（意見領袖參加行業論壇，銷售團隊或渠道伙伴參加行業展會、登門拜訪等）來觸達客戶。在OP年代，這樣的重模式是可行的，因為許可證模式下的高利潤和高客單足以支撐。從某著名國際軟件廠商高管提供的數據來看，SaaS的客單和OP的客單比例，前者大約是后者的1/5~1/3。因此，如果還是過去to B的打法去獲取客戶，CAC依然維持在之前的水平，同時客單或客戶規模又不能快速拉起來，在這些條件下如果沒有持續的資本加持，那么企業短期的生存壓力就會變得巨大。所以創造完全不同以往的、既經濟又高效的營銷模式至關重要。

案例3：營收已經達到12億美金的Atlassian，居然沒有銷售團隊

如今的Atlassian在全球已擁有超過15萬客戶，在全球財富500強企業中，有80%在使用Atlassian的軟件。2019財年，Atlassian營收達12億美金，市值超過300億美金。值得注意的是，這樣一家企業竟然至今都沒有一個真正的銷售團隊。

Atlassian來自澳大利亞，兩個聯合創始人是大學校友且同為碼農，他們和很多同行深感需要有特定的工具來追蹤開發問題、促進項目內協作，于是他們相繼推出了Jira和Confluence。但由于兩個創始人都缺乏營銷經驗，也沒錢進行營銷推廣和雇用銷售團隊，于是他們把軟件放到網站上，任何人都可以免費使用30天，同時也附上了可以解鎖完整功能的付款方式和透明的、極具優勢的價格體系，用戶可以全程自助實現產品的購買。沒想到借助口碑營銷，他們吸引了越來越多的用戶，許多個人用戶都自愿為其產品站臺。

從案例中不難看出，Atlassian的增長邏輯首先是借助豐富出色的產品組合不斷擴大用戶基礎、提高用戶粘性。2005年開始盈利之后就開啟買買買模式，不斷豐富產品組合，以滿足更多用戶需求和擴大用戶基礎。2015年上市以后，他們把40%利潤投入到研發，促使銷售依然保持30%的年增長速度。同時，Atlassian也開放了合作生態，2019財年合作生態GMV超過3億美元。

其次是以免費+增值的模式、借助口碑營銷+低價來獲客。2016年，在對美股的20家表現最突出的SaaS企業的研究中發現，獲客效率（ARR/CAC，年度經營性收入與獲客成本成本的比值）的中位值是0.7，而Atlassian是1.6，遠遠好于同行。由于其自身卓越的銷售效率，較低的獲客成本，Atlassian始終把低價做為一個重要的競爭砝碼。

案例4：HubSpot，玩轉私域流量

HubSpot創立于2005年，是一家主要為中小企業提供CRM SaaS解決方案的硅谷公司，在全球為超過7萬家客戶服務。HubSpot兩位創始人都是數字營銷領域的高手，他們在HubSpot的發展過程中故技重施，把集客營銷玩得淋漓盡致。

集客營銷，其實和今天互聯網圈熱炒的“私域流量”概念類似，即把用戶吸引到自己的流量池來實現轉化和留存。HubSpot非常善于薅大流量平臺的羊毛，他們制作高質量的內容放到這些平臺上，獲取了難以置信的流量，目前他們在Facebook已經擁有200萬粉絲、LinkedIn 41萬、YouTube 9萬，這些用戶為HubSpot提供了數量非常可觀的、有價值的銷售線索。

行業普遍認為，低成本的流量來自高質量的內容，那么如何制作高質量的內容呢？在HubSpot博客里面熱度排名第二的文章竟然是《怎么使用Excel》！HubSpot為什么要在博客文章中教大家如何使用Excel呢？因為HubSpot團隊研究發現，每個月有超過27000人在搜索引擎上搜索這個主題。采用類似方法，HubSpot定期調研搜索熱詞，然后遴選出一些主題逐一撰寫深度博文，另外為了提高內容質量和關注度，HubSpot還邀請硅谷的知名連續企業者和行業大咖作為博客特約撰稿人，在每一篇博客文章中加入了CTA（click to action）按鈕，每個CTA都用于觸發流量獲取。

Atlassian、HubSpot為這個行業打開了另外一扇門，to B并不必須走OP時代前輩們走過的路，依然可以收獲可喜的成長。在中國又有哪些苗頭可能引發營銷和增長模式的變革呢？大家不妨看看消費市場這些年的變化。

SaaS的未來增長，B2C2B會不會成為選項？

自2003年工信部發放4G牌照以來，中國的消費市場在過去6、7年發生了天翻地覆的變化，老牌消費品巨頭寶潔、聯合利華的線下銷售出現了幅度不小的下滑，這正是因為年輕一代更加追求符合自己個性和場景需求的產品和服務，他們采購決策更多依賴于朋友圈而非媒體廣告，而移動通訊技術、數據分析技術和社交技術的發展，助力這一代人實現了人類壓抑已久的參與感和相關性，他們借助智能手機在社交媒體發出自己的聲音，影響產品的創意、營銷、交付和消費決策。最近幾年新崛起的一些消費品牌（業態）如喜茶、完美日記等幾乎都是因為在RED（Relevance注重與消費群體的相關性、Engagement鼓勵用戶的積極參與、Digital數字化，簡稱RED）方面下足了功夫，因而贏得了年輕一代的青睞，收獲了前輩們望塵莫及的增長。

年輕一代不僅僅在消費市場成為了買單的主力，在職場也逐步成為了企業服務的主力用戶和決策者，RED的影響大概率會從to C蔓延到to B領域。因此，我們也有理由相信，單純依靠傳統自上而下去攻克to B客戶的模式到了需要改變的時候，對于未來相當長時間SaaS應用的主力戰場——中小企業市場來說尤其如此。可以大膽地設想，有沒有可能借助數字化技術在目標用戶群體的相關性、參與感上下足功夫，讓B2C2B（先觸達用戶，再成就B端生意）成為SaaS行業新的增長選項呢？

當然，現有to C玩法可能難以簡單復制到to B，但是這些年to C行業已經積累了深刻的用戶洞察（數據）、強大的用戶基因（思維），SaaS企業也許可以和一些優秀的to C公司合作或者引入to C人才一起來探索未來之路。

在硅谷有一個說法，SaaS企業年度經常性收入（簡稱ARR）達到1億美元就相當于一英里跑進了四分鐘（1954年，Roger Bannister成為四分鐘內跑完一英里的全球第一人），而通過研究美股可以發現，在成立7年后ARR能夠達到2億美元的SaaS公司寥寥可數，而十年內達到10億美元的只有Salesforce和Workday。研究國內軟件上市公司也會有類似發現，龍頭企業用友做到1億美元用了十多年，而從1億美元做到10億美元又花了第二個十多年。由此可見，企業應用這個市場的增長是非常緩慢的，一方面需要創業者和資本市場有足夠的耐心，另一方面也需要CEO們能夠擺脫傳統to B思維束縛、獨辟蹊徑，才有希望在耗盡客戶、團隊、資本的耐心之前找到一條屬于自己的增長之路。