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如何在創新與秩序的博弈中找到精妙平衡？人們想出過很多辦法，如邁克爾·波特的價值鏈、卡普蘭的平衡計分卡理論等等。這些理論有著輝煌的過去，當下卻越來越受到不能適用于快速變化新時代的質疑。當現實基礎發生變化而經驗不變時，經驗只會成為前進路上的絆腳石。 市場快速變動對企業發展的影響，需經由員工創新轉變為價值機遇。可對企業而言，穩定秩序又為內在性需求，很多情況下創新的不確定性將干擾組織對穩定秩序的信心，造成諸多企業對員工創新的矛盾心態。 歐洲管理發展基金會（EFMD）對此類現象有著獨到體察，身為向全球企業提供管理質量認證體系服務的權威機構，EFMD看過太多企業希望轉型敏捷創新型組織卻鎩羽而歸的案例，也對大量企業對適用于互聯網、物聯網時代全新管理模式的渴望深有感觸。
時機恰到好處的一場交流 幾番尋找、分析、對比后，如今EFMD再被問到“有哪些成熟的物聯網時代管理模式”，心中已經有了的答案——人單合一模式。 9月11日，帶著如何復制人單合一模式成功經驗、如何認證人單合一模式踐行成果等問題，EFMD企業服務總監馬丁·默爾勒與海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏連線交流，得到了很多意料之外的創新見解。 意料之外在于，當EFMD咨詢從舊體系向適用于物聯網時代的新體系過渡，是否存在一個轉移過渡期時，張瑞敏肯定地回答：“過渡比較困難，要做管理革命”。與人們在變革期對穩定秩序抱有期望的心理，有不少出入。 在張瑞敏看來，恰恰是這份對穩定秩序的期望，阻礙了很多企業的過渡。每年有1萬多家企業到海爾參觀學習人單合一模式，但并非每家企業均能轉型成功，失敗的原因往往在于它們希望擁有穩定秩序，而遲遲不“舍得”讓員工擁有決策權、用人權、薪酬權，并讓創客自組織發展。 張瑞敏用“革命”來描述企業于物聯網時代的管理轉型，核心是在強調，每場科學革命發生時均存在“范式轉移”的特點，基礎規范的根本性變化會為人們帶來全新思考方式，舊有經驗的殘余只會是一種阻礙。 面向物聯網時代，誕生于上個時代的價值鏈、平衡記分卡理論，不可能僅憑修補便實現過渡。價值鏈與平衡記分卡理論的根基均為助力企業實現長期利潤最大化、達成股東價值第一的使命，這一使命在今天本就受到質疑，“人的價值第一”（包含用戶價值與員工價值）才是企業發展的源動力。 穩定秩序是企業達成股東價值第一的前提，導致價值鏈與平衡記分卡理論主動放棄了大量創新可能性。價值鏈理論倡導企業只搶占利潤最豐厚的產業環節，可這種結果只屬于少數企業，大部分企業只會因此陷入紅海競爭；平衡記分卡強調4項指標間的靜態平衡，創新項目哪怕暫時財務表現不佳也會被剔除。顯然不能在用戶需求與市場機遇快速變化的物聯網時代全面激活組織創新力。 我們對未來時代組織管理的標準體系工具的期待 人單合一計分卡正是為解決上述問題而生。 贏得快速變動時代用戶價值的創新力量在員工身上，而激活員工不畏風險創新力的要則在于賦予他們開展敏捷創新的權利并共享創新增值，最終讓企業整體獲得創新紅利。 人單合一計分卡將此具象表現為鏈群合約縱軸與生態成果橫軸。縱軸是創客們以用戶體驗為中心，贏得用戶價值后創客們獲得增值，而后尋找新的體驗優化方向完成自進化，進入新的價值循環。橫軸是以鏈群合約不斷贏得用戶價值，企業同樣可實現向生態品牌的升級迭代，反之也可為橫軸提供引領目標。橫縱相交為表現人的價值的螺旋上升曲線。
這是一個非線性的動態平衡過程，每時每刻均發生新變化，極可能每家企業的人單合一計分卡曲線都是不同的，它展示著階段性的創新成果、可共享到的創新增值、未來的引領目標，只因創新生態的發展本就是動態的。 得益于此，越是劇烈無序的變動，就越能展現出人單合一模式激活企業創新力的優勢。從2020年新冠疫情暴發之初《MIT斯隆管理評論》撰文盛贊海爾的組織韌性，這張“神奇的卡片”在前不久的北京企業家座談會上亮相，后來海爾海外一系列亮眼的成績——美國GE家電、日本三洋疫情期間依舊取得雙位數增長。到今年7月，全球學習人單合一模式的企業已超過6.2萬家，包含24家五百強企業，從某種意義上講，人單合一模式已經不是海爾專屬的代名詞了，海爾的成績是人單合一模式的最好佐證之一。
本次交流中，張瑞敏還與EFMD討論了諸多構建人單合一模式認證體系的方法，更值得期待的是，這些思考將被集成為“人單合一計分卡——物聯網時代的戰略管理工具”，在9月16日至20日舉辦的“人單合一無邊界網絡|開放大講堂2020”第三場會議上正式發布，并與來自全球11個國家、8所商學院、6大研究中心的商業精英們再次研討。 |
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