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近日，AITC人工智能技術論壇在北京舉行，商湯科技聯合創始人、副總裁楊帆發表題為《從技術突破到商業變現》的主題演講，闡述了人工智能公司從技術到商業化落地的五個關鍵環節。

楊帆認為：真實有效的規模化剛需、需求的技術紅線、融合創新能力、有效的數據閉環、核心價值要素轉移，這五個環節是一個好的技術到真正完成有效商業落地的關鍵點。

商湯科技聯合創始人、副總裁楊帆

作為人工智能領域的頭部公司，商湯科技自2014年正式成立后，總融資額已經超過16億美元，估值超過45億美金。今年5月31日，商談宣布完成C+輪6.2億美元融資，在洋洋灑灑超過10家投資機構的名單中，既包括了厚樸投資、銀湖投資、老虎基金、富達國際等財務領投方，也有高通創投、保利資本、世茂集團等作為戰略投資人參與。

而在用資本形成技術門檻后，商湯也在不斷加劇商業化戰略的推進。

今年4月底，商湯一口氣發布六款新產品，包括兩款智能安防產品 SenseFace 3.0 平臺與 SenseFoundry 方舟城市級視覺開放平臺、兩款AR生態產品 SenseAR 增強現實感繪制平臺和 SenseAR 開發者平臺、智能汽車產品SenseDrive DMS 駕駛員監控系統、以及 SenseMedia 智能圖片視頻審核平臺。

作為頭部 AI 公司，商湯在推進產品落地階段有著更敏捷的反應與更急迫的需求，這讓商湯比其他公司更容易經歷“失敗”，但也能更快從失敗中汲取經驗，形成更能被客戶接受的落地方案。

而在此次分享中，楊帆也談到了商湯在推進商業化時遇到的問題，比如在技術的規模化落地時，容易遭遇“偽需求”。

楊帆舉了這樣一個案例：一個做白色家電的生產商，提出想把家里空調變成人臉識別的空調，20多歲年輕人走到這兒的時候調成16度，當老人進來的時候調到26度，溫度自適應，多人性化。

針對這項需求，商湯團隊提出了兩個問題：假如人進來時沒有拍到臉，拍到背影怎么辦？假如年輕人和老人同時進來，自適應空調要設多少度？

“這就是典型的偽需求，用一個遙控器就能很簡單解決。”楊帆說。事實上，很多商湯的客戶對產品的技術落地并沒有想得很清楚，這也要求商湯在推進合作時，要甄別什么才是解決用戶真實痛點的需求。從而保證切入的剛需場景能帶來更好的商業回報。

另外，在和其他廠商的競爭過程中，商湯也注意到：當技術不再成為門檻，如何結合具體行業、甚至是具體客戶提供相應的 AI 方案，已成為拿單的關鍵要素。

在與某連鎖超市推動人臉識別防盜布控合作中，商湯就曾被競爭對手“打敗”。

在之后的團隊復盤中，商湯這種總結原因：第一，對手具備強大的供應鏈，它從上游供應鏈拿到的報價能比商湯低30%-40%。第二，它有全國服務支撐體系，有大量的合作伙伴，所有店都可以去人安裝部署。

“在能力基本達標的情況下客戶對硬件成本是極度敏感的。因此，我們更關注的是細分場景，在那些場景可以形成差異化優勢。”楊帆談到。（本文綜合楊帆演講內容整理發布，作者/蘇建勛）

以下為商湯科技聯合創始人、副總裁楊帆演講實錄，略經鈦媒體編輯：

很榮幸今天跟大家聊一聊，先做個簡單自我介紹。我個人經歷很簡單，清華畢業后去了微軟。我從小夢想就是成為一個科學家，其實不管以前的年代還是在如今人工智能時代，科學家做出來的算法都很“理想”。

我不知道有多少人承擔把科學家的算法變成產品的，就是你不產出算法，但要直接跟算法打交道。你打過交道就會知道，因為科學家們做事情時，往往會把問題理想化，會把問題抽象化。

確實，不這么做的話，很難定義一個問題并得到一個好的解。所以科學家一定會把問題抽象化。但是，要知道在真實世界中面臨的問題，往往很難被抽象化，它的影響因素和干擾因素非常多，所以我一直負責將科學家的“理想”變成現實。

2014年，商湯科技創立。我以前更多想的是做產品，但今天想的是把AI變成一個產業，想用AI幫助公司，甚至幫助行業。所以在產品之外，還有很多要考慮的問題，比如商業問題，這直接決定技術是不是能給我們帶來價值。

那么，從技術做商業化落地到底要注意哪些關鍵點？我有一些心得，定義為五個環節。

真實有效的規模化剛需

我們做任何一件事，哪怕擁有一個特別牛的技術，一定最終是從需求出發的，一定是要說我到底給用戶創造了什么價值。

我們這幾年見過很多偽需求，什么叫偽需求？舉個例子，前些年一個做白色家電的生產商，他們覺得商湯的人臉識別技術非常棒，說：想把家里空調變成人臉識別的空調，20多歲年輕人走到這兒的時候調成16度，當老人進來的時候調到26度，溫度自適應，多人性化。

我回復了他的需求，提出了兩個問題：假如人進來時沒有拍到臉，拍到背影怎么辦？假如年輕人和老人同時進來，自適應空調要設多少度？這個在我看來就是典型的偽需求，用一個遙控器就能很簡單解決。所以，回到開始，用戶可能很多時候沒有想得很清楚。但是，我們在想要做一個商業的時候，要清楚是不是能真正解決用戶真實的痛點和需求。

有很多需求是真的，但在經濟上不劃算。舉個例子，為公廁推出人臉識別廁紙機，人臉在這兒一刷，廁紙就出這么多，鼓勵大家節約用紙，不要把廁紙拿走。這個需求是不是真的呢？是真的，因為目的是節約用紙，但這個需求不剛性，只能作為公益。

大家可以算一算，本身一個塑料殼的廁紙機要多少錢。現在進行改造，裝人臉識別，還要弄一個小屏幕，這個會增加多少錢？例子有點極端，但是我們遇到過很多這樣的問題。做任何商業一定是雙贏的，雙方一定都有投入，都有回報，這個模式才能持續，才能變大。

當然，對于剛性這個問題有時候很難判斷，因為商業邏輯往往很復雜。我見過一個跟廁紙機類似的需求，就是超市存包。現在超市存包是按一下出一個小條形碼紙條，條形碼會有一個不便，就是一個小紙條經常揉了、丟了會取不出來，確實不是很方便。于是有人提出來，是不是可以把超市存包改成人臉識別的？

這個問題，我首先想到的就是成本問題。因為這個創新能為超市帶來多大便利，超市愿不愿意承擔成本，我沒想通。但后來溝通之后，發現這個事情背后藏的邏輯很深。

這不光是裝一個攝像頭，為讓刷臉存包更便利，這里一定會放一個屏幕，給顧客操作反饋。不知道大家聽到“屏幕”二字敏不敏感？反正圈里的人聽到屏幕眼睛都是發亮的，因為有屏幕就可以打廣告，而且廣告可以定向去打。

要知道存包位在商場和超市里，顧客去用一定是要準備發生消費行為的，這個時機打廣告非常有價值。其次，攝像頭可以分辨出顧客是男是女，大概年齡，所以廣告是定向的。

當然，目前不一定打得非常精細，但是隨著商超背后會員體系越來越完整，刷臉的那一刻就會知道你是誰，知道你是超市的一個會員，知道你過去的消費記錄，屆時廣告是不是會更精準？

把需求放到這個邏輯來看，就算幾百塊錢，甚至幾千塊錢成本也是非常低的。所以，我認為這是非常剛性的。

到底什么需求是剛性，什么需求不剛性？需要我們在實際工作生活中跟需求方仔細地去思考，是不是能夠挖掘更大的價值點。

需求的技術紅線

從2013年到現在，整個人臉識別，在不同場景，對準確率的要求其實千差萬別。從商湯自身定位來看，每一年我們能把人臉識別誤識率下降一百倍。但在安防領域，還是有很多場景需要我們繼續提高。

這里有一個很關鍵的問題，就是當你有這樣一個技術，把它用在不同場景時的技術需求是不一樣的。這個時候需要一個好的判斷力，在未來半年或者一年剛好能去解決這個場景中的關鍵問題。如果來的太早，就要花很長時間研發，遲遲拿不到市場回報，企業就會被耗死；如果來的太晚，就會發現市場上有很多家都能做這個業務的企業，屆時PK的不是技術而是別的能力，這就不適合技術企業切入這個市場。

當決定進入一個市場，第一，要看到這里有剛需性的場景。第二，需要大致判斷這個場景，以我的技術水平要花多長時間解決掉，現在是不是剛剛好解決？我解決了，同類型市場其他人是不是也能解決？這個是決定下一步是不是要做這個事情的先決點。第三，真正做一個行業時，以一個技術點出發，只能解決需求的一小部分，當想讓這個需求進一步發展完善，它一定有更多技術點需要去解決。

融合創新能力

這是商湯為直播APP廠商提供的一套AR解決方案，我們的技術會緊密跟隨用戶需求一起往前走。前一陣我們還發了一個產品Demo，商湯的“瘦身”技術，可以瘦腰，瘦腿。我當時發了朋友圈，以前同事給我留言說，互聯網以前臉不可信，現在連身材都不可信了。沒辦法，順應時代的發展，順應用戶的真實需求。

今天，做一個產品，就算其中90%靠人臉識別解決，并不是說把人臉識別做好就夠了，可能剩下70%的工作量是解決剩下的10%，這才決定了產品最終的差異化。

所以，產品能給客戶提供價值，實際上在這個過程中需要重新定義這個問題，除了找到核心技術競爭力之外，到底離客戶的需求真正被滿足，差距在哪里，以什么樣的方式去解決這樣的差距，這往往是需要投入很大的，進行持續性投入的一個關鍵點。

有效的數據閉環

怎么樣保證數據的獲取，特別在新的領域，是雞和蛋的問題。

閉環需要有一個起步可以轉起來，只要比別人先轉，有上三個月時間，很多競爭對手就會被擱在門外了，因為閉環的加速優勢會起到很大作用。任何一點取得突破就可以，比如技術比別人好，把其他場景的技術遷移過來，就得到了一個起步技術，就可以開始跑；或者有資源和數據；或者說與下游行業用戶形成了很深的合作。

在這個環節中怎樣找到合適的切入點切入正反饋，就需要一個案例一個案例去看了，所以存在合適的業務模式選擇問題。大家知道，我們現在對數據隱私性，數據的所有權，有一系列值得我們長期持續探討的問題。不同行業、業務模式怎么去選，怎么樣對數據產權有有效的界定，成為業務發展的助力，而不是阻礙？這里會有很多的內容，今天時間因素就不展開細講了。

核心價值要素轉移

最后一點，我認為這是最關鍵的。

首先任何一個新技術解決一個場景一定有時間窗口，技術一定會擴散，你的技術會進步，別人也會進步。但是這個行業的需求，至少這個場景的需求不會隨著時間的流逝而提升。所以技術壁壘一定是有時間窗口的。

對于一個技術企業最重要是在有限的時間窗口到底能夠做什么。一個前提，當你切入一個新市場，有無比強大的技術能力，保證比別人做出的東西強，這個其實是非常非常難的。

如果想認真地在一個行業進行產品迭代、業務提升，很重要的一個問題，就是你的技術領先對你最重要的是什么？是技術的打磨，還是收入的回饋和獲取？還是說需要去思考行業要素，到底怎么進行有效的分配轉移？

舉個例子，我們曾跟一個大型連鎖超市合作一個項目，用人工智能技術去解決超市防損的問題。超市有一個掌握了偷東西黑名單的庫，我們就基于這個庫做了一個人臉布控系統，在超市入口處安裝上攝像頭，顧客都會被識別一下，如果是黑名單就會報警通知保安人員。

我們當時覺得這個合作特別好，人臉識別，還能做小算力，一整套方案很成熟。我們整個方案不停打磨，把算法也搞得很好，場景也做得很好，產品也不貴，一整套方案拿出去，大概推了幾十家店。

后來另一家廠商入場，它就一件事，超市以前都有攝像頭，它用純視頻的NVR（Network Video Recorder），如果這個超市沒裝，今天就賣你這個設備，而且這個設備附帶一個人臉識別。

這件事情最關鍵的一點是什么？它也要做技術研發，它也會有成本投入，我也有成本投入。按說我們的技術水平比這家廠商好，但這場仗輸了，兩個核心原因：第一，對手具備強大的供應鏈，它從上游供應鏈拿到的報價比你低30%，甚至40%。第二，它有全國服務支撐體系，有大量的合作伙伴，所有店都可以去人安裝部署。而我們找了一個全國代理商做這樣的服務和售后，磕磕碰碰非常難。

反過頭來看，這個行業的核心要素是什么？對于商湯，對于零售，核心要素是一整套解決方案的硬件成本，在這種場景下，在能力基本達標的情況下客戶對硬件成本是極度敏感的。因此，我們更關注的是細分場景，在那些場景可以形成差異化優勢。

今天舉了幾個簡單的例子，從有一個好的技術到真正完成有效的商業落地，這里有幾個值得大家注意的關鍵點，在每個環節可能都要想一想。做一個產品，做一個行業，在這幾點上是不是所有道理都想得通，想得通很多事情往后就會好做。